確定與本公司目標和戰(zhàn)略方向相關并影響實現(xiàn)質量管理體系預期結果的各種內部和外部因素，對其進行有效控制。

 

2、范圍

 

　　適用于對本公司經營環(huán)境內外部因素識別、評價。

 

3、職責

 

　　3.1總經理辦公室為本程序的歸口管理部門，負責本公司的外部環(huán)境分析、評價。

 

　　3.2總經理辦公室負責內部環(huán)境中組織總體表現(xiàn)、組織知識、組織文化、人力因素、組織治理相關因素的分析、評價。

 

　　3.3設辦公室負責內部環(huán)境中基礎設施的分析、評價。

 

　　3.4品控部負責內部環(huán)境中質量管理體系績效的分析、評價。

 

　　3.5供銷部負責內部環(huán)境中顧客滿意、工序委外合格供方績效的分析、評價。

 

　　3.6生產部部負責內部環(huán)境中原料合格供方績效的分析、評價。

 

　　3.7品控部負責內部環(huán)境中輔料合格供方績效的分析、評價。

 

　　3.8生產部負責過程運行環(huán)境、各工序有效作業(yè)效率的分析、評價。

 

　　3.9總經理負責內部環(huán)境中財務因素的分析、評價。

 

　　3.10生產部負責內部環(huán)境中技術因素的分析、評價。

 

4、程序

 

　　4.1總經理辦公室負責組織實施公司內外部環(huán)境分析、評價工作。通常情況下，每年至少進行一次，每次時間間隔不超過12個月。如遇到內外部環(huán)境變化，可臨時組織公司內外部環(huán)境分析和評價。

 

　　4.2總經理辦公室負責編制“公司環(huán)境分析、評價計劃”，經管理者代表審核，總經理批準�？偨浝磙k公室提前一周向相關部門發(fā)出本次“公司環(huán)境分析、評價計劃”。

 

　　4.3各部門負責根據各自的環(huán)境分析職責收集相關數(shù)據，進行相應的分析、評價。

 

　　4.4總經理辦公室負責組織總經理、管理者代表和相關部門主管召開評審會議。

 

　　4.5環(huán)境因素分析、評價

 

　　4.5.1PESTEL分析模型

 

　　PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術要素（Technological）、環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

 

　�。�1）政治因素（Political）：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等因素。

 

　　（2）經濟因素（Economic）：是指組織外部的經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。

 

　�。�3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。

 

　�。�4）技術因素（Technological）：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。

 

　�。�5）環(huán)境因素（Environmental）：一個組織的活動、產品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。

 

　�。�6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。

 

　　4.5.2波特五力分析法—行業(yè)環(huán)境分析

 

　　波特五力模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）于20世紀80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

 

　　從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力”分析法是對一個產業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。

 

　　供應商的議價能力：

 

　　供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

 

　�。�1）供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

 

　�。�2）供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。

 

　�。�3）供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。

 

　　購買者的議價能力：

 

　　購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因：

 

　�。�1）購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

 

　�。�2）賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

 

　�。�3）購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

 

　�。�4）購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

 

　　新進入者的威脅：

 

　　新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。

 

　　進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

 

　　替代品的威脅：

 

　　兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

 

　　（1）現(xiàn)有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

 

　�。�2）由于替代品生產者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。

 

　　（3）源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。

 

　　總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居

 

　　同業(yè)競爭者的競爭程度：

 

　　大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

 

　　一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

 

　　4.5.3SWOT分析模型

 

　　SWOT分析模型是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機地結合起來的一種科學的分析方法。

 

　　SWOT分析，即基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析。

 

　　優(yōu)勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經濟；產品質量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。

 

　　劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發(fā)落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

 

　　機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

 

　　威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。

 

　　4.6構造SWOT矩陣

 

　　將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

 

　　4.7制定行動計劃

 

　　在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

 

　　4.8針對公司環(huán)境分析、評價過程中識別出的風險和機遇按照《風險評估和管理控制程序》執(zhí)行。

 

　　4.9總經理辦公室負責編制公司環(huán)境分析報告，并將經過總經理批準后公司環(huán)境分析報告發(fā)至有關部門。

 

　　4.10總經理辦公室負責保存公司環(huán)境分析、評價相關的記錄。

 

5、相關文件

 

　　《風險評估和管理控制程序》