從“合同評(píng)審”中“解放”出來

    長期以來，許多貫標(biāo)組織被“合同評(píng)審”這一過程困擾，普遍采用的做法是在簽訂每一份合同或訂單前都填寫一份合同或訂單評(píng)審表，而在實(shí)踐中往往很難堅(jiān)持。多數(shù)組織感到不填不行，填起來又費(fèi)事且意義不大，因而評(píng)審表多是事后集中補(bǔ)填，個(gè)別企業(yè)還出現(xiàn)了要求市場人員帶著合同評(píng)審表出差簽訂合同的笑話。
    產(chǎn)生上述問題的根本原因，主要在于組織對(duì)評(píng)審過程識(shí)別不充分，僅確定了銷售活動(dòng)中的評(píng)審過程，未能識(shí)別存在于銷售活動(dòng)前，甚至產(chǎn)品轉(zhuǎn)入銷售領(lǐng)域前的評(píng)審過程，導(dǎo)致所有評(píng)審要求都堆積到銷售階段去解決。
    合同評(píng)審包括事前評(píng)審、比較評(píng)審與專項(xiàng)評(píng)審三個(gè)過程。
    事前評(píng)審，即對(duì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)入銷售領(lǐng)域前，有關(guān)職能部門甚至是組織的管理層對(duì)正常情況下的產(chǎn)品質(zhì)量要求、最大生產(chǎn)能力、最短生產(chǎn)周期、最低銷售價(jià)格、同類產(chǎn)品的開發(fā)能力等作出評(píng)審、確定，即常規(guī)情況下的極限能力保證�？蓪⑵淅斫鉃殇N售底線或授權(quán)，如酒店管理層對(duì)季節(jié)性打折幅度的確定。
    比較評(píng)審，即銷售人員在處理合同或訂單時(shí)，將事前評(píng)審所確定的“底線”與合同／訂單的要求進(jìn)行比較。當(dāng)要求未突破“底線”或授權(quán)時(shí)，銷售人員可直接接受合同或訂單；當(dāng)要求超越“底線”或授權(quán)時(shí)，則需要進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審，如新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)限低于組織的正常開發(fā)周期。
    專項(xiàng)評(píng)審，即確定超越底線的要求能否接受，接受后采取哪些措施予以保證。
    綜合來看，比較評(píng)審是銷售領(lǐng)域面臨比較多的情況，如果組織沒有識(shí)別并建立事前評(píng)審過程，將應(yīng)該在事前評(píng)審階段解決的問題推移至比較評(píng)審階段，就會(huì)出現(xiàn)銷售人員既做不到，也做不好的情況。事前評(píng)審、專項(xiàng)評(píng)審是評(píng)審活動(dòng)中“少數(shù)的關(guān)鍵”，應(yīng)將其作為控制的重點(diǎn)，如果通過事前評(píng)審解決了常規(guī)問題，應(yīng)有事前評(píng)審記錄；對(duì)于必須通過專項(xiàng)評(píng)審解決的特殊問題，應(yīng)有專項(xiàng)評(píng)審記錄。因此，放棄對(duì)比較評(píng)審的記錄要求，就會(huì)“解放”銷售人員，從而使貫標(biāo)組織從合同評(píng)審中“解放”出來。

    “標(biāo)準(zhǔn)化”設(shè)計(jì)過程沒“準(zhǔn)”

    在某些貫標(biāo)組織中，其設(shè)計(jì)和開發(fā)活動(dòng)存在著兩種典型的“標(biāo)準(zhǔn)化”現(xiàn)象：其一，以標(biāo)準(zhǔn)要求替代設(shè)計(jì)過程，即對(duì)設(shè)計(jì)活動(dòng)的全部規(guī)定僅為標(biāo)準(zhǔn)中“控制”設(shè)計(jì)過程的策劃、輸入、輸出、評(píng)審、驗(yàn)證、確認(rèn)和更改等活動(dòng)，而丟掉了“設(shè)計(jì)過程”本身；其二，以一個(gè)統(tǒng)一的“標(biāo)準(zhǔn)過程”管理所有的設(shè)計(jì)和開發(fā)活動(dòng)，沒有考慮不同類型設(shè)計(jì)所需的過程可能不同。
    上述兩種現(xiàn)象帶來的結(jié)果可想而知。前者會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)過程得不到真正的控制、甚至失控；后者不但會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)過程失控，還會(huì)給很簡單的設(shè)計(jì)過程控制帶來沉重的負(fù)擔(dān)。
    標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的策劃、輸入、輸出、評(píng)審、驗(yàn)證、確認(rèn)等是對(duì)設(shè)計(jì)過程控制的要求。以機(jī)械產(chǎn)品為例，其典型的設(shè)計(jì)過程分為三個(gè)階段，即初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和工作圖設(shè)計(jì)，這三個(gè)階段及其設(shè)計(jì)結(jié)果是設(shè)計(jì)控制的主體。不抓住這個(gè)主體，單獨(dú)談控制，就很可能不知所云。
    在機(jī)械產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，并非任何產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都存在這三個(gè)階段，新產(chǎn)品的開發(fā)要執(zhí)行三個(gè)階段的要求，而產(chǎn)品的改型設(shè)計(jì)就不一定了。這時(shí)，將初步設(shè)計(jì)與技術(shù)設(shè)計(jì)合二為一是常見的做法。因而，將新產(chǎn)品開發(fā)和改型設(shè)計(jì)統(tǒng)一到三個(gè)階段上來，并采取統(tǒng)一控制的做法是不可取的�？傮w上講，針對(duì)不同的對(duì)象，識(shí)別、確定相應(yīng)的過程并有區(qū)別地加以控制，是提高過程控制效率的一個(gè)重要手段。這實(shí)際上是一個(gè)針對(duì)某一工作，識(shí)別其中存在的各個(gè)“并行過程”的問題。

    “采購信息”何以不合格

    某貫標(biāo)組織在初審時(shí)，采購計(jì)劃不合格，主要原因是在采購計(jì)劃中未充分表達(dá)“采購信息”，如未明確所采購產(chǎn)品的質(zhì)量要求等。監(jiān)督審核時(shí)，認(rèn)為這個(gè)問題在該組織其后的采購計(jì)劃中仍然存在。受審核方百思不得其解：不寫質(zhì)量要求采購的產(chǎn)品也沒出過差錯(cuò)，問題在哪兒呢?
    通過進(jìn)一步了解，發(fā)現(xiàn)該組織向某供方訂購A產(chǎn)品時(shí)，表述采購要求的文件有兩種：一是年度采購合同，二是月度采購計(jì)劃或訂單。采購合同中規(guī)定了產(chǎn)品的類別、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格等供貨基本原則；采購計(jì)劃或訂單中規(guī)定了每次供貨的時(shí)間、數(shù)量等具體要求。
    筆者認(rèn)為，上述采購合同以及采購計(jì)劃或訂單已經(jīng)構(gòu)成完整的采購文件。一個(gè)完整的采購要求提出過程包含兩個(gè)子過程(簽訂年度合同、提交月度訂單)，每個(gè)子過程所要解決的問題不同，其結(jié)果要求也不一樣。因而，月度訂單中不提產(chǎn)品質(zhì)量要求是合理、可行的。若要求月度采購計(jì)劃或訂單說清全部采購要求，等于試圖通過一個(gè)子過程的活動(dòng)達(dá)到整個(gè)過程的目標(biāo)，這是不合理的，也是沒有必要的。
    但是，由于該組織沒有識(shí)別“采購信息提出過程”，其過程控制是自發(fā)的，雖然暫時(shí)未出現(xiàn)問題，但還是有潛在風(fēng)險(xiǎn)。
    從以上分析看，“過程識(shí)別”事關(guān)組織的體系建設(shè)和高效運(yùn)作，充分、準(zhǔn)確地識(shí)別過程，需正確認(rèn)識(shí)、把握以下幾點(diǎn)：
    1．過程識(shí)別是過程控制的關(guān)鍵；
    2．標(biāo)準(zhǔn)并未規(guī)定過程，過程需由組織去識(shí)別、確定；
    3．標(biāo)準(zhǔn)對(duì)過程“控制要求”的一致性，既不代表過程的惟一性，也不代表控制手段的惟一性；
    4．識(shí)別過程，包括識(shí)別并行過程和子過程；
    5．通過識(shí)別過程，變“自發(fā)實(shí)施過程”為“自覺控制過程”，從而控制潛在風(fēng)險(xiǎn)；
    6．識(shí)別過程的目的，是確保過程控制的有效和高效，因而工作是否有效、效率的高低是衡量“過程”是否得到識(shí)別或充分識(shí)別的重要尺度。