最成功的供應商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應商、承諾、協(xié)調和成本分析的思考方式。

 

1、成本分析的思考方式

 

　　什么是成本分析的思考方式？這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應商經濟，是什么在影響供應商的材料成本、生產周期，以及人事安排；究竟是什么在影響其庫存，以及其他相關成本；制造商的產品規(guī)格和供應商管理策略如何影響供應商的成本等等。

 

　　區(qū)別“控制價格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。

 

　　成本分析不只是從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點放在制造和設計技術、生產計劃、裝卸貨、產品流程，以及從供應商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個環(huán)節(jié)中，那些所有決定整體生產成本的因素。

 

　　當制造商對“供應商—顧客系統(tǒng)”的總體成本有相當?shù)牧私�，并�?jù)此擬定供應商管理策略時，制造商就可以開始將供應商視為自己制造流程的延伸，從設計、生產數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個環(huán)節(jié)都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠遠大于傳統(tǒng)采購方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析導向的供應商策略，可能引發(fā)整體系統(tǒng)重新設計，或者產品再造，節(jié)省的幅度高達10％-30％。

 

　　位于紐約的一家器材制造商決定要引進一種較強調分析的方法，來管理供應鏈、目標降低濾鏡的采購成本。濾鏡是一種既昂貴又極為重要的物料。這家公司對于目前供應商所提供的產品質量相當滿意，但是總覺得似乎太貴了點。

 

　　因此該公司由一組專家和經理人組成團隊，拜訪該供應商，向對方說明希望達成的因素有哪些，并且發(fā)掘可能降低成本的方法。由于制造商承諾，會將這家供應商當作戰(zhàn)略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供應商因此同意合作。

 

　　團隊參觀供應商的運作，追蹤生產流程的每個步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時間、訂購流程、生產規(guī)劃以及營銷成本。他們發(fā)現(xiàn)，直接制造成本不過是產品總成本的30％，另外70％隱藏在其他非直接的支援功能上，像營銷、發(fā)展、工程、測試、包裝和裝運上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高？為什么？

 

　　為了回答這個問題，該團隊和供應商的許多人員進行訪談，包括工程部門、生產經理人、質量管理人員，以及其他服務于這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內。他們發(fā)現(xiàn)，非直接成本大多可歸為兩個因素：不規(guī)律和缺乏效率的訂購方式，以及為了品質檢驗與測試，所做的過多無謂的后制作要求。

 

　　該團隊于是對此進行一些調整：承諾一定的長期數(shù)量，改善預測，協(xié)調訂單的規(guī)模，修改缺乏效率或重復的品質規(guī)格，如此一來，總產品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達46％。

 

　　正如這個案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應商管理的成本，但是卻無法單獨奏效。制造商必須將供應商視為伙伴，雙方都應對彼此的經濟形態(tài)、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，并且在政治上和實務上推動所需的改革。

 

　　對很多采購經理人來說，這種策略的風險似乎很高，然而，通過彼此承諾，以及采用成本分析為導向的協(xié)調策略，事實上，企業(yè)反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應鏈，將風險降到最低。

 

2、有競爭力的供應商

 

　　要降低整體成本，將采購數(shù)量最大化往往是最關鍵的因素。

 

　　當一家公司從經過挑選后的幾家供應商那里取得物品或服務，而非將訂單分到多家供應商，分散了潛在的數(shù)量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和少數(shù)幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業(yè)了解到這點，開始減少供應商的數(shù)量，以尋求更有利的價格、更好的產品和更高的一致性。

 

　　然而，過去向5、6家供應商采購，現(xiàn)在單是仰賴一家或兩家供應商，也增加了企業(yè)的風險，特別是當公司做了差勁的選擇時。要評估供應商，必須像尋找一家合并的對象一樣，用同樣的標準進行選擇：

 

　　這家供應商是否具有競爭力？在業(yè)界排名如何？

 

　　該供應商可否達到我們的要求？

 

　　這個伙伴關系可以很容易情投意合，還是要經過一陣沖撞？

 

　　該供應商的成功率如何？管理團隊的品質如何？

 

　　該供應商內部有無工程或技術專家，可以增加公司的產品價值？

 

　　如果價格仍然是選擇供應商最重要的考慮，降低供應商數(shù)量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產業(yè)，供應商必須像伙伴一樣，能夠在設計和產品組合上迅速認清環(huán)境變動，并且靈活應變。如果你找來大宗產品類型的供應商，并對他們賦予高附加價值的責任，他們往往無法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價。

 

3、承諾

 

　　要降低成本，最大的機會往往是在供應商的組織中。

 

　　然而，要找出這些機會，并且充分運用，責任并不完全在供應商身上，它同時也落在制造商身上。不論對供應商或制造商來說，深入了解供應商的成本要素，再發(fā)展出供應商管理策略，往往可以省下可觀的成本。獲取更多采購干貨關注采購從業(yè)者微信公眾號?然而，要深入供應商內部發(fā)掘成本因素，并讓供應商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。

 

　　這點說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應商和制造商的關系一直處在敵對狀態(tài)。所謂的“承諾”可能表示，讓供應商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回報，可能還需要進行一些短期的投資。

 

　　然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來很高的回報。

 

　　C公司是一家生產照明設備的制造商，它采購物料鎳的方式是，每年采取最低標準來選擇供應商。過去4年來它年年更換供應商。它信心飽滿，相信每次轉換，都讓該公司用最低的價格獲得該產品。

 

　　D制造商則采用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認為有競爭力的供應商，共同建立一種獨特而長期的關系。這家公司承諾該供應商百分之百的數(shù)量，同時簽下一張投有時間限制、成本確定、品質和服務的保障擔保合約。供應商投資1900萬美元建立一個現(xiàn)代化的設備，以供應D公司最好的鎳制程。新設備煉鎳的過程更快，所生產出來的鎳片也更大，生產成本大幅度降低。制造廠和供應商得以共同分享省下來的成本。

 

　　連續(xù)6年來，D公司都一直比C公司維持16％的成本優(yōu)勢。

 

　　當一家制造商對供應商做出真正的承諾，供應商也會投桃報李，對制造商有所承諾，對制造商的事業(yè)和產品進行投資。不論這種承諾是對人、機器、技術升級，或是其他的形式，當供應商進行直接投資，提供更好產品服務給關鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優(yōu)勢。

 

4、協(xié)調

 

　　大多數(shù)成本分析的研究，結果都會建議制造商采用和供應商充分協(xié)調的成本節(jié)省方案。但是，真正采用這種做法的企業(yè)卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產品的設計，以及不同的產品規(guī)格，而不管這將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。

 

　　因此，成功的供應商管理策略，最后的關鍵就是協(xié)調：發(fā)展出跨功能團隊，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。

 

　　團隊應由供應商和制造商雙方人員共同組成。當雙方一起面對節(jié)省成本或提升績效的目標時，應把重點放在數(shù)量整合、可靠的預測、產品設計、物料標準化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。在合作初期，供應商和制造商的關系可以通過這些團隊，朝正確的方向邁進，也可以提高供應商管理的效率，同時還能夠達成制造商的產品要求。

 

5、關于實施策略

 

　　在上述的供應商策略中，似乎每個步驟都非常直接：找到一個有競爭力的供應商，對這位供應商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的制造流程，和供應商充分協(xié)調，這樣一來，效益就可以達到最高。

 

　　這些聽起來很簡單，其實，采用這樣的策略往往意味著企業(yè)必須調整做生意的方法：采購人員的購置、接觸供應商的方式、跨部門的運作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調整。

 

　　就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略需要高階主管的充分支持和引導；需要對采購人員實施新的訓練以及推行新的報酬方案；需要主管人員協(xié)助推動，并且引導整個變革。

 

　　外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點往往是促使高階主管投入這個新策略的起點。新政策和伙伴關系剛開始可能不太正式，然而企業(yè)必須立刻清楚地寫成書面文字，當作訓練工具以及企業(yè)承諾的新宣言。對于重新調整焦距之后的采購團隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，采購人員將發(fā)現(xiàn)其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的伙伴關系就會很快瓦解。