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我們依賴供應(yīng)商提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)取得成功，但是出人意料的是，我們對供應(yīng)商關(guān)系，或者說如何利用供應(yīng)商關(guān)系卻知之甚少。
有人認(rèn)為管理供應(yīng)商關(guān)系的目的就是削減成本，另一些人則認(rèn)為供應(yīng)商關(guān)系管理只不過是他們嘗試過的各品類管理舉措的總和。
對此，我們持有不同的觀點(diǎn)。我們認(rèn)為供應(yīng)商及與供應(yīng)商的關(guān)系仍未被完全發(fā)掘或利用。在最近一次科爾尼企業(yè)高管圓桌會議上，50位來自美國和全球大型企業(yè)的首席采購官（CPO）表示，有效地管理供應(yīng)商關(guān)系是他們面臨的最大挑戰(zhàn)之一，而且目前還沒有做好克服這一挑戰(zhàn)的充分準(zhǔn)備。
供應(yīng)商管理已是老生常談，而識別與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的供應(yīng)商特征則是一個(gè)新的問題。
公司合伙人成立了一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)，帶頭發(fā)起了一項(xiàng)名為真實(shí)供應(yīng)商關(guān)系管理（TrueSRM）的項(xiàng)目來填補(bǔ)這一空白。該項(xiàng)目得到了世界領(lǐng)先高科技企業(yè)提供的資金支持，旨在設(shè)計(jì)適用于各個(gè)行業(yè)的全面供應(yīng)商管理方法。本文闡述了我們的初步成果。
1 抓住供應(yīng)商管理的核心所在
仔細(xì)觀察供應(yīng)商關(guān)系我們會發(fā)現(xiàn)它有幾種模式。不論行業(yè)、公司規(guī)模及其他諸多因素，供應(yīng)商可以分為不同的類型。其中，有一部分屬于“關(guān)鍵供應(yīng)商”，通過和他們發(fā)展關(guān)系，能夠增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。
還有一部分屬于“普通供應(yīng)商”，只提供所需的一般產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)從其他途徑同樣可以獲得。另外，有一些“問題”供應(yīng)商，雖然能夠提供有用的資源，但可能帶來嚴(yán)重的問題需要解決，甚至需要被替換。
當(dāng)然，供應(yīng)商關(guān)系管理并非新的課題。但我們用于識別公司特定業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的供應(yīng)商特征的體系則是嶄新的。供應(yīng)商關(guān)系的核心本質(zhì)是什么？如何更好地利用這一關(guān)系促進(jìn)公司取得成功？
供應(yīng)商的訴求是什么？我們怎樣和供應(yīng)商說明其現(xiàn)在所處的位置和我們對其未來服務(wù)的預(yù)期？其中最后一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)楣⿷?yīng)商關(guān)系很少采用有效構(gòu)建的方式，并為企業(yè)內(nèi)部的一些交流和規(guī)劃提供指引方向，或在切實(shí)可行的情況下進(jìn)行溝通。
這就是激勵(lì)TrueSRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)九種供應(yīng)商合作方式的前提——識別能夠體現(xiàn)真實(shí)供應(yīng)商關(guān)系管理的秘訣或獨(dú)特模式。
每一個(gè)模式都能夠直接闡述最常見和有效的供應(yīng)商關(guān)系的核心，同時(shí)確定對每個(gè)供應(yīng)商的能力預(yù)期，為將來的共同成功奠定基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的采購是無可替代的，通過我們的供應(yīng)商管理方法，企業(yè)能夠找到并支持可以產(chǎn)生最大投資回報(bào)的供應(yīng)商關(guān)系。
2 關(guān)鍵供應(yīng)商：著重培養(yǎng)
我們首先深入研究那些最具前景的供應(yīng)商。無論是已經(jīng)建立良好關(guān)系的供應(yīng)商，還是需要付出少許努力就能明確建立良好關(guān)系的供應(yīng)商對公司來說都是非常有價(jià)值的，值得你付出時(shí)間和精力。
聯(lián)盟型（Integrate）供應(yīng)商——值得許諾
這種情況下，供需雙方的目標(biāo)能夠真正融合到一起，雙方結(jié)成伙伴關(guān)系共同努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這種伙伴關(guān)系通常用大寫字母“P”來表示。
雖然它是商業(yè)界過分常用的術(shù)語，但真正的伙伴關(guān)系很少存在，需要你與供應(yīng)商經(jīng)過多年的努力建立差異化、全面的關(guān)系，從而建立能夠塑造市場的生態(tài)系統(tǒng)。
這種模式下選擇的供應(yīng)商應(yīng)最符合公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)：它的表現(xiàn)應(yīng)沒有缺陷，能夠在共同塑造或重塑行業(yè)形態(tài)的同時(shí)創(chuàng)造收入及利潤增長機(jī)會，具備使你成為強(qiáng)大競爭者的關(guān)鍵能力。
紅牛1987年推出能量飲料時(shí)，與奧地利裝瓶商及飲料生產(chǎn)商Rauch集團(tuán)建立了伙伴關(guān)系，確立該集團(tuán)為紅牛的獨(dú)家裝瓶商。而Rauch集團(tuán)同意不再與其他能量飲料公司合作。
這樣的承諾對雙方來說都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但紅牛的產(chǎn)品優(yōu)勢和Rauch在90個(gè)國家的分銷能力使兩者的融合成為促進(jìn)雙方業(yè)務(wù)發(fā)展的有效手段�，F(xiàn)在，紅牛在世界能量飲料市場的份額位列第一，2012年銷售52億件，是F1等極限運(yùn)動領(lǐng)域贊助方面的先鋒和焦點(diǎn)。
在聯(lián)盟型供應(yīng)商管理模式中建立并維持牢固的關(guān)系需要雙方大量的投入。必須了解投入這種模式的供應(yīng)商承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，它為你提供高度優(yōu)惠的同時(shí)，也限制了自身的增長潛力。同樣，采用這種高度整合、集中的關(guān)系也意味著你公司的供應(yīng)商數(shù)量將非常有限。
如何與聯(lián)盟型供應(yīng)商合作：與這類供應(yīng)商建立成功的關(guān)系有賴于雙方是否有意愿像一個(gè)合并的平穩(wěn)運(yùn)營企業(yè)一樣運(yùn)作。你可以鼓勵(lì)公司各部門、職能和層級在滿足需求、預(yù)算和時(shí)間設(shè)定等方面與供應(yīng)商保持一致。
這種模式只有在雙方都能獲得利潤和收入提升以及增長效益的情況下才行得通。這意味著雙方應(yīng)留意市場風(fēng)向的轉(zhuǎn)變和變化可能對合作伙伴造成的影響。
例如，如果你公司聯(lián)盟型供應(yīng)商的競爭對手以更低的價(jià)格提供相同的產(chǎn)品，你應(yīng)該與供應(yīng)商協(xié)商，讓其滿足這一價(jià)格。這也許可以通過調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格或提高生產(chǎn)效率，不斷探索共同成本削減機(jī)會實(shí)現(xiàn)。如果雙方能夠了解彼此的核心競爭力，就可以避免復(fù)制品的出現(xiàn)了。
影響型（Influence）供應(yīng)商——共同開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)
符合這種模式的供應(yīng)商能夠提供近乎完美的產(chǎn)品或服務(wù)。與其他供應(yīng)商相比，他們的區(qū)別在于能與公司聯(lián)合開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，為公司提供創(chuàng)新空間。
這可以塑造公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這些供應(yīng)商往往主導(dǎo)某一個(gè)行業(yè)，因?yàn)樗麄償?shù)量很少，而且對一個(gè)公司及其競爭對手來說又至關(guān)重要。
反過來，這些供應(yīng)商不會偏向某個(gè)客戶，而在供應(yīng)商壟斷的情況下，法律也不允許它們這樣做。當(dāng)然，這一模式的缺點(diǎn)在于，與他們合作，公司幾乎不可能超越競爭對手。
另外，如果關(guān)系管理不當(dāng)，公司可能會與這些供應(yīng)商疏遠(yuǎn)，從而落后于那些與供應(yīng)商關(guān)系處理融洽的競爭對手。
如何與影響型供應(yīng)商合作：處理與影響型供應(yīng)商的關(guān)系和處理我們生活中的大多數(shù)關(guān)系一樣，把握好的時(shí)機(jī)和定期的溝通對機(jī)會利用非常重要。
你需要預(yù)先設(shè)定預(yù)期，這就需要了解供應(yīng)商產(chǎn)品、技術(shù)、工藝和創(chuàng)新路徑的權(quán)限。對供應(yīng)商進(jìn)行評估，挖掘合作機(jī)會，甚至探索可以獲得有限專營權(quán)的領(lǐng)域。
要求供應(yīng)商提供持續(xù)反饋，了解公司的活動和計(jì)劃是否與供應(yīng)商吻合，以實(shí)現(xiàn)互惠，然后據(jù)此協(xié)商具有競爭力的定價(jià)。此外，影響型供應(yīng)商關(guān)系需要大量的內(nèi)部資源，所以需要通過相互鼓勵(lì)提高對對方計(jì)劃的信心，使投資得到相應(yīng)的回報(bào)。
倫敦交通主管部門倫敦運(yùn)輸局就在這種緊密的合作關(guān)系上取得了成功。倫敦運(yùn)輸局需要更換其陳舊的紅色雙層巴士，采用現(xiàn)代化的車隊(duì)。
2010年，倫敦運(yùn)輸局選擇了全球公共大客車制造商Wrightbus的設(shè)計(jì)方案。Wrightbus與HeatherwickStudio緊密合作，創(chuàng)建了具有特色的設(shè)計(jì)，符合倫敦乘客流量的特殊需求，增添了輪椅和嬰兒車無障礙服務(wù)。
新巴士的發(fā)動機(jī)是電力與柴油混合發(fā)動機(jī)，采用鋁制結(jié)構(gòu)，是世界上最環(huán)保的公共汽車之一。這一聯(lián)合供應(yīng)商模式造就了世界一流的公共汽車隊(duì)，創(chuàng)造了歐洲最大的混合動力公共汽車訂單。
投資型（Invest）供應(yīng)商——相信其實(shí)力
你的公司是否有這樣的供應(yīng)商：他們擁有好的想法和創(chuàng)新能力，但卻受一些基本問題的困擾，如如何保證持續(xù)供應(yīng)或一致的質(zhì)量？這類供應(yīng)商可能有非常好的發(fā)展前景——他們最終可能成為聯(lián)盟型供應(yīng)商，但他們的潛力能否得到發(fā)揮取決于你公司目前與他們建立怎樣的關(guān)系和他們的回應(yīng)程度。
理想的情況是，投資型供應(yīng)商最終成長為聯(lián)盟型供應(yīng)商，能夠和公司共同建設(shè)成為聯(lián)盟型供應(yīng)商所需的能力。這種情況下，我們建議您通過時(shí)間、資金和理想的情況是，投資型供應(yīng)商最終成長為聯(lián)盟型供應(yīng)商，能夠和公司共同建設(shè)成為聯(lián)盟型供應(yīng)商所需的能力。
這種情況下，我們建議您通過時(shí)間、資金和資源投入幫助供應(yīng)商構(gòu)建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應(yīng)商的關(guān)系。
資源投入幫助供應(yīng)商構(gòu)建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應(yīng)商的關(guān)系。最適合成為這類供應(yīng)商的企業(yè)應(yīng)能夠?qū)⒛芰?gòu)建作為首要任務(wù)。
但是需要注意，有些供應(yīng)商可能會拒絕這樣的幫助，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為你在試圖將他們變成“俘虜”，使其喪失更多的市場機(jī)會。
投資型供應(yīng)商關(guān)系可能被某一行業(yè)廣泛接受。例如在航空航天領(lǐng)域，客戶和供應(yīng)商通過風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和收入分成的合作方式共同參與新項(xiàng)目是很常見的事情，雙方共同承擔(dān)開發(fā)成本，分享回報(bào)。
汽車行業(yè)也有這樣的例子。當(dāng)寶馬聯(lián)系SGL集團(tuán)開發(fā)輕質(zhì)碳纖維加固塑料用于其i3新款電動車的時(shí)候，SGL就認(rèn)識到這是一個(gè)與寶馬建立合作的寶貴機(jī)會。
兩公司共同出資在華盛頓摩西萊克建立了先進(jìn)的工廠，該工廠生產(chǎn)的車身元件能夠使新電動車的重量減少550~770磅，抵消了電池的重量。寶馬和SGL建立的合資企業(yè)可謂是開創(chuàng)了將碳纖維用于量產(chǎn)汽車的先河，是汽車領(lǐng)域的一個(gè)里程碑。
如何與投資型供應(yīng)商合作：這種合作模式的關(guān)鍵是在培養(yǎng)供應(yīng)商和取得供應(yīng)商信任之間找到平衡點(diǎn)，消除他們被吞掉的憂慮。可通過開發(fā)雙方都參與的透明案例減少供應(yīng)商的疑慮。
合作應(yīng)能為雙方帶來誘人的投資回報(bào)。此外，堅(jiān)守對供應(yīng)商的承諾以降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的，因?yàn)檫@樣可以深化供應(yīng)商對你公司的承諾。鑒于這一模式需要雙方的緊密合作，所以明確各方職責(zé)，減少合作條款的混亂也非常重要。
3 普通供應(yīng)商：保持現(xiàn)狀
這類供應(yīng)商的數(shù)量較多，不要被他們的平均狀態(tài)所迷惑。數(shù)量上的優(yōu)勢是巨大的。隨著你公司所處領(lǐng)域的普通供應(yīng)商數(shù)量增加，公司可通過對這類供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作原理的深入了解，利用維持或逐漸提高供應(yīng)商表現(xiàn)的簡單工具實(shí)現(xiàn)可觀的效果。
收割型（Harvest）供應(yīng)商——效率雖高，但仍需進(jìn)一步培養(yǎng)
收割型供應(yīng)商關(guān)系意味著雙方處于良好的運(yùn)營狀態(tài)。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高競爭力。
對于公司和供應(yīng)商來說，這樣的關(guān)系幾乎沒有缺點(diǎn)，也不怎么占用資源。在這里需要警惕自滿情緒，它是一個(gè)危險(xiǎn)信號。好的表現(xiàn)并不等同于良好的伙伴關(guān)系。
因此，我們建議謹(jǐn)慎使用“合作伙伴”一詞，因?yàn)樗鼤疬@樣的假設(shè)：無須做出任何改變。較低的資源投入可能傳達(dá)這樣的信息，即你不夠重視彼此的關(guān)系。
如果供應(yīng)商有些遲疑，你們之間的關(guān)系可能就會被放棄。收獲型供應(yīng)商的脆弱性，加上雙方之間沒有對如何維持表現(xiàn)開展討論，可能會導(dǎo)致雙方關(guān)系的緊張，對雙方的互動產(chǎn)生消極的影響。
如何與收割型供應(yīng)商合作：只要有兩件事情保持不變，收割型供應(yīng)商關(guān)系就能結(jié)出碩果。
第一件：供應(yīng)商能夠維持其表現(xiàn)。確保供應(yīng)商明白“選擇它”是因?yàn)樗牧己帽憩F(xiàn)，而不是因?yàn)槟銈冎g的關(guān)系。告訴一個(gè)收割型供應(yīng)商它是公司的伙伴型供應(yīng)商絕對是個(gè)錯(cuò)誤。
第二件：確保為供應(yīng)商提供持續(xù)當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)水平所需的一切支持。只要這些激勵(lì)措施不需要公司投入額外的時(shí)間和資源，這一收割型關(guān)系就能夠維持。
如果供應(yīng)商的情況出現(xiàn)變化，或?qū)S持雙方關(guān)系有所遲疑，那么可以采取一些特定的措施，對此我們將做簡短討論。
維持型（Sustain）供應(yīng)商——力求持續(xù)發(fā)展
公司可能有很多維持型供應(yīng)商。他們雖然表現(xiàn)平平，但經(jīng)過諸多方面考量公司會把這些供應(yīng)商放在其他大多數(shù)供應(yīng)商之上，這通常是因?yàn)楣拘枰@些關(guān)系持續(xù)下去。
這些供應(yīng)商不需要大量維護(hù)，也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價(jià)值，向世界級表現(xiàn)邁進(jìn)，最好能夠采取漸進(jìn)式改進(jìn)。
如何與維持型供應(yīng)商合作：這類關(guān)系的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是在投資和回報(bào)之間找到平衡點(diǎn)。當(dāng)這些供應(yīng)商認(rèn)識到你為什么重視與它們的合作，它們就不會那么自滿，進(jìn)而防止它們的表現(xiàn)出現(xiàn)下滑或提出不太令人滿意的商業(yè)條款。
在任何時(shí)候都要公平對待維持型供應(yīng)商，但不能占用過多資源。這類供應(yīng)商關(guān)系可能相對保持了合理的距離，供應(yīng)商也需要去競爭更多的業(yè)務(wù)。
但是在這方面公司還是要注意，市場和業(yè)績變化可能引起關(guān)系的轉(zhuǎn)變，與供應(yīng)商保持緊密的關(guān)系有助于公司了解市場動態(tài)并采取相應(yīng)的行動。
改善型（Improve）供應(yīng)商——解決缺陷
公司的大多數(shù)供應(yīng)商可能都屬于這一類。他們的表現(xiàn)水平和維持型供應(yīng)商相似，缺點(diǎn)也相似。這兩種供應(yīng)商最大的不同是，當(dāng)改善型供應(yīng)商未能滿足要求——特別是重復(fù)不滿足要求的情況下，公司換掉他們的可能性就會比較大，而不像對待維持型供應(yīng)商那么猶豫。
因此，改善型供應(yīng)商關(guān)系對公司和供應(yīng)商雙方來說都不太穩(wěn)定。公司可以幫助改善型供應(yīng)商提高業(yè)績表現(xiàn)，使其轉(zhuǎn)為收割型供應(yīng)商，將未知轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
如何與改善型供應(yīng)商合作：只要改善型供應(yīng)商不需要大量時(shí)間和其他資源投入，公司會優(yōu)先考慮讓這些供應(yīng)商克服自己的缺點(diǎn)，而不是直接換掉他們。
明確告訴供應(yīng)商他們應(yīng)如何更高效地工作，直接說明他們的未來戰(zhàn)略潛力。否則，這些供應(yīng)商會對實(shí)際情況缺乏真實(shí)了解，不能提高自身表現(xiàn)，致使公司更換供應(yīng)商，使公司花費(fèi)更大的力氣。
4 存在問題的供應(yīng)商關(guān)系
是時(shí)候采取重大修復(fù)舉動
與其為雇用了某些供應(yīng)商而懊悔不已，不如仔細(xì)思考哪里出了問題，并從中吸取教訓(xùn)�，F(xiàn)在是該控制損失的時(shí)候了，同時(shí)也是修復(fù)那些對投資有保證的供應(yīng)商關(guān)系的好機(jī)會。如果雙方?jīng)Q定分道揚(yáng)鑣，尋找更好的伙伴，那么至少要保證溝通的暢通。
緩解型（Mitigate）供應(yīng)商——和睦解散
有些時(shí)候，某些供應(yīng)商關(guān)系就是沒法維系。它總是持續(xù)出現(xiàn)重大問題，如交付、成本、質(zhì)量等，公司需要尋找更有前途的新供應(yīng)商。但公司必須考慮緩解更換供應(yīng)商所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和后果。
如果與供應(yīng)商的關(guān)系到了這一階段，且不合格供應(yīng)商規(guī)模較小或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較簡單，公司就會比較容易過渡。但如果與某供應(yīng)商長期擁有多個(gè)業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品類別的合作，或有大型外包協(xié)議，那么更換供應(yīng)商將面臨新的挑戰(zhàn)。
頗為矛盾的是，雖然與該供應(yīng)商的關(guān)系即將結(jié)束，但只要合作還在繼續(xù)，這一關(guān)系就仍然重要，需要維持其互動質(zhì)量。
如何與緩解型供應(yīng)商合作：首先制訂一個(gè)過渡計(jì)劃，避免誤解甚至災(zāi)難的發(fā)生。該供應(yīng)商應(yīng)履行自己所有未盡商務(wù)職責(zé)，并明確向新供應(yīng)商移交業(yè)務(wù)的步驟。大型供應(yīng)商應(yīng)將這一準(zhǔn)備工作作為持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分。
在過渡時(shí)期，公司應(yīng)確保了解緩解型供應(yīng)商的內(nèi)部工作原則，就像懷表的透明表背。讓供應(yīng)商向公司介紹淘汰所有產(chǎn)品類別和業(yè)務(wù)條線的全部最新細(xì)節(jié)。
了解這些產(chǎn)品類別和業(yè)務(wù)條線的相互關(guān)系和對你公司的影響。有些流程和服務(wù)可能不那么明顯，因此最好做一個(gè)深入的評估。開發(fā)場景和商業(yè)案例，包括行動模擬，可以幫助預(yù)測供應(yīng)商反應(yīng)，生成有價(jià)值的輸入。公司高層管理人員和主要利益相關(guān)方應(yīng)起草退出策略并告知所有人員，這樣有助于控制溝通，在沖突信息爆發(fā)之前加以壓制。
最后，不要把緩解型供應(yīng)商關(guān)系定義為永久性的。積極保持雙方之間的聯(lián)系可能會讓雙方在條件發(fā)生變化時(shí)重新建立供應(yīng)關(guān)系。畢竟，該供應(yīng)商對你公司的業(yè)務(wù)有非常深入的了解，對未來發(fā)展可能會有所幫助。
發(fā)展型（Develop）供應(yīng)商——創(chuàng)造理想供應(yīng)源
對于現(xiàn)在不具備競爭優(yōu)勢和運(yùn)營效益的領(lǐng)域，公司可以考慮建立發(fā)展型供應(yīng)商關(guān)系。這類供應(yīng)商目前表現(xiàn)不佳，需要加以改善。這類供應(yīng)商應(yīng)為精心挑選，具備很大的與公司建立緊密合作關(guān)系的潛力，能夠在雙方所在價(jià)值鏈上挖掘機(jī)會。
聯(lián)系公司內(nèi)部跨職能團(tuán)隊(duì)，確定合格的候選供應(yīng)商，這些供應(yīng)商現(xiàn)在還沒發(fā)展到黃金階段，但他們具有成為明星供應(yīng)商的潛力。在管理良好的關(guān)系中有很多發(fā)展型供應(yīng)商成長為主要供應(yīng)源的例子。
例如，有很多制造商在低成本國家培養(yǎng)供應(yīng)商，為他們提供技術(shù)或工程援助，加速使其成為公司的元件供應(yīng)商。
如何與發(fā)展型供應(yīng)商合作：這類關(guān)系適用于那些將你公司視為其自身提升的獨(dú)特機(jī)會的供應(yīng)商，他們愿意根據(jù)你公司的發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行合同。這些供應(yīng)商應(yīng)能與公司展開全面的開放式合作。
通過提供符合雙方利益的商業(yè)案例和計(jì)劃開啟雙方對話，包括向供應(yīng)商說明公司的采購量分配。這樣做的目的是促進(jìn)供應(yīng)商調(diào)整設(shè)置和流程。
我們建議引進(jìn)工程、生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及有力的項(xiàng)目管理監(jiān)督。計(jì)劃和執(zhí)行工作需要雙方釋放核心資源，最好能相互配合著管理項(xiàng)目，對職能部門施加影響。最后，雙方在一致的目標(biāo)下，讓與新關(guān)系有關(guān)的每一位員工參與MBO，進(jìn)而監(jiān)測表現(xiàn)。
救助型（Bailout）供應(yīng)商——有必要插手干預(yù)時(shí)采用
如果一個(gè)主要供應(yīng)商犯了極大的錯(cuò)誤或某個(gè)持續(xù)的問題需要得到緊急解決，救助型供應(yīng)商關(guān)系就意外地形成了。這種情況可能威脅供應(yīng)，從而嚴(yán)重危害公司業(yè)務(wù)。
這種供應(yīng)商關(guān)系的近期目標(biāo)是穩(wěn)定供應(yīng)商的表現(xiàn)，長期目標(biāo)是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免將來再次因?yàn)樵摴⿷?yīng)商而采取救助措施。雖然看似違反常理，但這種關(guān)系很可能得以維持，尤其是對于重要的供應(yīng)商。救助型供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)該是短暫的、少有發(fā)生的，而且應(yīng)該是為了改善總體供應(yīng)商關(guān)系采取的臨時(shí)性措施。
如何與救助型供應(yīng)商合作：直接、迅速認(rèn)清救助情況能夠最大限度減少損失，拯救供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)商應(yīng)該承認(rèn)事態(tài)的嚴(yán)重程度，允許你公司的介入，這樣可以為下一步的關(guān)鍵措施打下基礎(chǔ)。局勢的扭轉(zhuǎn)需要雙方共同努力。
你公司應(yīng)提供具體的指導(dǎo)，并要求供應(yīng)商完全遵照這些指導(dǎo)，包括找到問題的解決方案。救助措施一般不在你公司實(shí)施，而幾乎全部都在供應(yīng)商處實(shí)施，因此，應(yīng)盡快派人到供應(yīng)商處。
緊急救助情況的出現(xiàn)通常為你公司帶來前所未有的挑戰(zhàn)。為有效快速應(yīng)對，公司最好提前與第三方專家建立應(yīng)急關(guān)系。然后可以利用這些額外資源幫助解決問題。
救助措施對于每一方來說代價(jià)都是昂貴的。如果這一階段過去之后，雙方有強(qiáng)烈的意愿維持彼此的關(guān)系，那么應(yīng)利用近期的經(jīng)驗(yàn)展開雙方合作，明確加強(qiáng)雙方關(guān)系的計(jì)劃。
聽取報(bào)告、重新檢查系統(tǒng)、建立改善的工作關(guān)系（包括持續(xù)制衡），確保緊急救助情況不再出現(xiàn)。這種時(shí)候，大多數(shù)公司會立即更換供應(yīng)商，而這種做法是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆]有考慮這一關(guān)系的潛在長期價(jià)值。
通過以上九種供應(yīng)商交互模式，公司和供應(yīng)商可以明確了解自己所處位置及如何規(guī)劃雙方關(guān)系的未來發(fā)展。
