采購方要對付壟斷供應商，有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感，因為力量的天平明顯偏向供應商。盡管表面上看來，采購方可能無計可施，但“自古無絕路”，采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。

 

 

1、全球采購

 

       當采購方得到許多商家的競價時，采購方可以深信數(shù)字“3”的神奇魔力。不管能實際供貨的有幾家，比如有50家供應商，采購方只管要求3家報價，采購方準有把握找到最佳供應商。全球采購往往可以打破供應商的壟斷行為。

 

 

2、再找一家供應商

 

       獨家供應有兩種情況：一為Single Source，即供貨商不止一家，但僅向其中一家采購；另一為Sole Source，即僅此一家別無其他供應商。通常Single Source多半是買方造成的，譬如企業(yè)將原來許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家；Sole Source則是賣方造成的，譬如獨占性產(chǎn)品的供應者或獨家代理商等。在Single Source的情況下，只要“化整為零”，變成多家供應(Multiple Sources)，造成賣方的競爭，自然不會任意抬高價格，另找一家供應商是值得的。

 

       西門子公司的一項重要的采購政策就是：除非技術(shù)上不可能，每個產(chǎn)品會由兩個或更多供應商供貨，規(guī)避供應風險，保持供應商之間的良性競爭。在Sole Source的情況下，破解之道在于開發(fā)新來源，包括新的供貨商或替代品。當然這并非一蹴而就，必須假以時日。因此，在短期內(nèi)必須“忍”，即保持低姿態(tài)，不主動找供貨商洽談價格，避免賣方借機漲價。另外，在Sole Source情況下，由于市場信息缺乏，討價還價的結(jié)果是買方依然吃虧；此時，與供貨商建立良好的人際關(guān)系，簽訂長期合約，也可以避免買方在缺貨時必須支付很高的現(xiàn)貨價( Spot Price)。

 

 

3、增強相互依賴性

 

       多給供應商一點業(yè)務，這樣就提高了供應商對采購方的依賴性。

 

       相互依賴

 

 

4、利用供應商的壟斷形象

 

       一些供應商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責時，他們都會極力辯白，即使一點不利于他們壟斷現(xiàn)象的宣傳暗示，也會讓他們坐臥不寧。

 

 

5、注意業(yè)務經(jīng)營的總成本

 

       當供應商知道采購方?jīng)]有其他貨源，可能會咬定一個價，但采購方可以說服供應商在其他非價格條件上做出讓步。采購方應注意交易中的每個環(huán)節(jié)，并全都加以利用�？偝杀局械拿總�因素都可能使采購方節(jié)約成本，而且結(jié)果往往令采購方大吃一驚。以下是一些潛在的節(jié)約成本機會。

 

       (1)送貨。洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲和貨運成本。

 

       (2)延長保修期。保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，而從首次使用產(chǎn)品的時間算起。采購方始終可以持這種觀點：既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯，從真正使用產(chǎn)品的時間起計保修期，又有何不可？需要采購資料可以加微信15652195807領(lǐng)取

 

       (3)付款條件。只要放寬正常的付款條件，都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣，也是一種可行的方式。

 

 

6、讓最終客戶參與

 

       如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應商的機會也會伴之而來。例如，工程師往往只認準一個商標，因為他們不了解其他選擇，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。

 

 

7、 一次性采購

 

       如果采購方預計所采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時，這種做法方可行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本，權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準確的需求數(shù)量，進行一次性采購。

 

 

8、協(xié)商長期合同

 

       長期需要某種產(chǎn)品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應和價格的控制，采取措施預先確定產(chǎn)品的最大需求量及需求增加的時機。

 

 

9、與其他用戶聯(lián)手

 

       與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購，由一方代表所有用戶采購會惠及各方。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨家供應商，才是采購方應該痛下殺手的對象。

 

 

10、未雨綢繆，化解壟斷

 

       如果采購方的供應商在市場上享有壟斷地位，仗勢壓人，而采購方又不具備有效的手段與其討價還價，最終結(jié)果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價格和信用條款，重則自己的競爭策略備受掣肘，錯失商機。其實，明智的企業(yè)主管完全可以化解供應商的壟斷力量。

 

(1)虛實相間的采購策略。

 

       可以考慮通過一些策略性的舉措，向壟斷的供貨商傳遞信息，使他意識到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。如采購方可以和海外廠商聯(lián)系，扶植弱小的供貨商使其能與壟斷的供貨商一爭高低，或促成外商在壟斷廠商的領(lǐng)域投資。注意，在這里重要的是，使壟斷的供貨商注意到采購方的舉措，從而在施加壟斷力量時有所顧忌，而此類舉措的力度則可隨機應變。

 

(2)多層接觸，培養(yǎng)代言人。

 

       必須和供應商決策鏈的各個層次加強接觸，包括它的高層主管及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財務等職能部門，這樣可以掌握供應商更為全面的信息；同時，由于采購方享有直達其最高層的溝通管道，供應商的直接決策人以勢壓人多多少少會有所收斂。

 

       在此重要的一點是：壟斷供應商由于其獨特的壟斷地位，輕而易舉地就能在市場上呼風喚雨，所以一般在內(nèi)部溝通上不會盡力；而一旦采購方掌握供應商較為完備的信息，在談判和催貨時便能游刃有余；另外，通過人際關(guān)系的打通和企業(yè)形象的滲透，可以在供應商內(nèi)部培養(yǎng)對采購方深懷好感的“代言人”，無意識中為采購方的利益游說，使采購方增加進退空間。

 

(3)營建一流的專業(yè)采購隊伍。

 

       要想不為供應商的壟斷力量所傷，必須委用富有才干的專業(yè)人士擔當采購重任。若是像一般企業(yè)任用平庸之才主管采購，則采購方勢必成為壟斷供應商的刀下魚肉。