采購人員總想“降”，降本、降價。

 

質(zhì)量人員總想“卡”，不過、不行。

 

研發(fā)人員總想“大”，大牌、品牌。

 

財務(wù)人員總想“拖”，拖延、推托。

 

供應(yīng)商總是受“傷”，傷心，傷痛。

 

       那么我們來看看下面幾個問題

 

 

1  如何對供應(yīng)商進(jìn)行更好的管理呢？

 

       首先要具備高效協(xié)同的思維。

 

       質(zhì)量目標(biāo)是由客戶質(zhì)量（CQA）、設(shè)計質(zhì)量（DQA）、供應(yīng)商質(zhì)量（SQA）和制造質(zhì)量（MQA）通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)三部曲來實現(xiàn)的。所以一個面向供應(yīng)鏈設(shè)計的質(zhì)量管理架構(gòu)應(yīng)具有四個職能，分別為CQA、DQA、MQA、SQA，這四個職能各負(fù)其責(zé)，但要形成閉環(huán)管理。

 

       CQA是客戶的質(zhì)量窗口，負(fù)責(zé)與客戶溝通質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，處理客訴，一旦接到客訴，CQA要趕往客戶現(xiàn)場，去做質(zhì)量問題確認(rèn)和處理，緊接著向公司內(nèi)部傳遞相關(guān)信息，確認(rèn)是研發(fā)的原因（DQA）、制造的原因（MQA）還是供方的原因（SQA）

 

       DQA通過理解客戶需求，對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計進(jìn)行過程管理，保證客戶的要求得以實現(xiàn)；很多產(chǎn)品質(zhì)量問題是研發(fā)設(shè)計先天不良導(dǎo)致的。

 

       制造過程的質(zhì)量管理，通過對生產(chǎn)過程的控制，確保制造出滿足顧客要求的產(chǎn)品，通常ＩＰＱＣ和ＯＱＣ都屬于ＭＱＡ的范疇。

 

       ＳＱＡ，負(fù)責(zé)供應(yīng)商準(zhǔn)入時的質(zhì)量能力考查，保障供應(yīng)商所供原材料的質(zhì)量；與供應(yīng)商聯(lián)合做質(zhì)量問題處理與能力提升，追蹤確認(rèn)供應(yīng)商的改善報告及實施效果，對供應(yīng)商進(jìn)行檢查以及輔導(dǎo)，并對供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進(jìn)行統(tǒng)計評分等，通常ＩＯＡ／ＳＱＥ都屬于ＳＱＡ的范疇。

 

 

2  與供應(yīng)商結(jié)成怎么樣的關(guān)系？

 

       把供應(yīng)商比作一只羊，企業(yè)要從羊身上薅羊毛，

 

       日本企業(yè)的牧養(yǎng)型：日本企業(yè)會把羊喂養(yǎng)好，薅羊毛會考慮羊的感受。

 

       美國企業(yè)的獵人型：從市場上直接獵取，只管自己薅羊毛，不管羊的死活。

 

       中國企業(yè)型：既要有牧養(yǎng)型的長期性、協(xié)同性，又要有獵人型的短期見效、充分競爭。但是中國的供應(yīng)商關(guān)系管理容易演變成“精神分裂型”：口頭上說的是戰(zhàn)略合作伙伴（牧養(yǎng)型），實際做的是不停的降成本，吃相猴急（獵人型）。所以對哪些供應(yīng)商采取牧養(yǎng)型，哪些供應(yīng)商采取獵人型，要科學(xué)的對供應(yīng)商分類。

 

 

3  如何對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的分類？

 

       不同的管理需求，會有不同的維度：要從風(fēng)險維度和支出金額維度相結(jié)合。

 

       首先風(fēng)險維度考慮，可以平衡質(zhì)量和成本的問題：風(fēng)險維度，是指采購物料一旦出現(xiàn)問題，對產(chǎn)品的影響程度，包括出現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度和問題發(fā)生的概率。

 

       A類物資高風(fēng)險，應(yīng)該是質(zhì)量導(dǎo)向；C類物資低風(fēng)險，成本導(dǎo)向；B類介于A與C之間，走質(zhì)量與成本均衡導(dǎo)向。

 

       支出金額的維度可以解決采購降本和庫存管理的問題：物料按照支出金額分類，采購和財務(wù)人員比較關(guān)心。

 

       對風(fēng)險與支出金額兩個維度進(jìn)行組合，可以將供應(yīng)商分成以下類別：

 

       戰(zhàn)略供應(yīng)商支出占比大，風(fēng)險高，提供的是關(guān)鍵類的物料，我們的關(guān)注焦點是價值創(chuàng)造，即如何利用供應(yīng)商的專業(yè)能力將雙方的蛋糕做大，可以讓供應(yīng)商參與新品開發(fā)；戰(zhàn)略供應(yīng)商的質(zhì)量人員即是我們公司的質(zhì)量人員，所以應(yīng)推動戰(zhàn)略類物資的免檢。

 

       瓶頸類物資是供應(yīng)商管理的一個難點，通常是我們更依賴供應(yīng)商，供應(yīng)商對我們的依賴度小，管理方向應(yīng)該是保持供應(yīng)、尋找替代。如果是外部原因形成的瓶頸類供應(yīng)商（如政策壟斷或技術(shù)壟斷），這類供應(yīng)商實質(zhì)上是你的客戶，你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關(guān)系；比如企業(yè)的高層要經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，已獲得瓶頸類供應(yīng)商的支持。質(zhì)量人員應(yīng)理解這類供應(yīng)商的特點，不提無理的要求，要求供應(yīng)商處理問題時，有理有據(jù)有節(jié)，不要為企業(yè)帶來不必要的麻煩。

 

       日常類物料花錢少，風(fēng)險低，管理方向是整合。對需求計劃進(jìn)行整合，包括在時間上和空間上的整合。時間上整合指的是按年度或季度或閱讀對需求進(jìn)行整合；空間上的整合是指按部門、分子公司進(jìn)行整合。質(zhì)量人員應(yīng)推動這列供應(yīng)商盡可能的使用綜合服務(wù)類供應(yīng)商，以減少管理成本。

 

       杠桿類物資指的是花錢多，風(fēng)險低的采購物資；各家供方在質(zhì)量上沒有太大的區(qū)別，供應(yīng)商更依賴于我們。管理方向是適當(dāng)開放供應(yīng)商數(shù)量，吸引供應(yīng)商之間進(jìn)行充分的競爭。杠桿類供方是我們采購的重點。供應(yīng)商可能會時有更換，質(zhì)量人員應(yīng)建立幫助新供應(yīng)商快速復(fù)制質(zhì)量系統(tǒng)的能力。

 

 

4  強(qiáng)勢供應(yīng)商如何管？（瓶頸類供應(yīng)商）

 

（1）政策或技術(shù)壟斷造成的瓶頸類供應(yīng)商

 

       這類供應(yīng)商實質(zhì)上是你的客戶，你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關(guān)系；比如企業(yè)的高層要經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，來獲得瓶頸類供應(yīng)商的支持。

 

       質(zhì)量人員應(yīng)理解這類供應(yīng)商的特點，不提無理的要求，要求供應(yīng)商處理問題時，有理有據(jù)有節(jié)，不要為企業(yè)帶來不必要的麻煩。

 

（2）內(nèi)部管理不善造成的瓶頸類供應(yīng)商

 

       優(yōu)先解決內(nèi)部問題，不要讓供應(yīng)商背鍋，比如設(shè)計人員標(biāo)準(zhǔn)化不足，經(jīng)常設(shè)計出“天下無雙”的非標(biāo)件，供應(yīng)商總要開磨具，不斷送樣，又不進(jìn)行大貨生產(chǎn)，使供應(yīng)商絕望；這類問題很難推動供應(yīng)商改善，而是內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化小組、做物料優(yōu)選庫，使物料標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。

 

（3）多品種小批量造成的瓶頸類供應(yīng)商

 

       建議開發(fā)工裝夾具類供應(yīng)商，工裝夾具類供應(yīng)商數(shù)據(jù)加工中心CNC、三次元、投影機(jī)這類的生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備都有，哪怕一個工裝夾具他們也愿意，而且不嫌量小，甚至可以談?wù)剝r格。

 

（4）客戶指定形成的瓶頸類供應(yīng)商

 

①與客戶、供應(yīng)商簽訂三方協(xié)議，在合作前，就明確后期質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)、處理流程，由誰來管，怎么管；三方協(xié)議如同尚方寶劍，原則上按照我們的檢驗標(biāo)準(zhǔn)來驗收，如果發(fā)生爭議可提交客戶裁定；如果客戶在指定時間不回復(fù)，視同客戶同意我方基準(zhǔn)。

 

②如果客戶和供應(yīng)商都很強(qiáng)勢，誰都不愿意承認(rèn)彼此的標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)就按照客戶標(biāo)準(zhǔn)篩選物料，篩選費用由客戶承擔(dān)。

 

（5）內(nèi)部關(guān)系戶形成的瓶頸類供應(yīng)商

 

千萬不要一上來就試圖將這個供應(yīng)商干掉！

 

千萬不要一上來就試圖將這個供應(yīng)商干掉！

 

千萬不要一上來就試圖將這個供應(yīng)商干掉！

 

       企業(yè)關(guān)系錯綜復(fù)雜，很有可能會引發(fā)其他問題，甚至有的時候你沒把供應(yīng)商干掉，供應(yīng)商已經(jīng)通過關(guān)系把你擠掉了。

 

       內(nèi)部關(guān)系戶建議分步驟進(jìn)行套路：

 

① 幫扶：對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，盡管可能會沒有效果，但是該做的動作必須到位；

 

② 對該供應(yīng)商進(jìn)行績效統(tǒng)計：不良率多少？造成停線時間多久？造成返工返修費用多少？造成客戶索賠損失多少？都可以統(tǒng)計；

 

③ 以數(shù)據(jù)說話，向公司建議，增加備選供應(yīng)商，以應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險；因為是增加而不是去掉，這一步實施阻力會比較��；

 

④ 開始做訂單轉(zhuǎn)移，依據(jù)兩家供應(yīng)商的績效表現(xiàn)，不斷轉(zhuǎn)移訂單；這時候，關(guān)系戶的競爭意識也會調(diào)動起來，進(jìn)行整改，如果整改有效，我們可適當(dāng)?shù)南蚱鋬A斜。

 

⑤ 供應(yīng)商整改無效，他們的訂單會越來越少，也許他主動不做了

 

       另外，瓶頸類的供應(yīng)商不建議做月度考評，意義不大，可能會有負(fù)效果。