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供應(yīng)鏈（Supply Chain），也被稱為價(jià)值鏈或需求鏈（Demand Chain），包括顧客、供應(yīng)商、過程、產(chǎn)品以及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源。供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是公司之間的過程與關(guān)系。
根據(jù)一些公司的數(shù)據(jù)，良好的供應(yīng)鏈管理可使庫存減少50％，供應(yīng)鏈總成本占收入比降低20％，準(zhǔn)時(shí)交付率提高40％，庫存周轉(zhuǎn)速度提高2倍。
供應(yīng)鏈管理（SCM,Supply Chain Management）是指從原材料采購到成品銷售給顧客的整個(gè)過程中對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的管理，它強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)公司之間的活動(dòng)，以求產(chǎn)生雙贏效果。
供應(yīng)鏈管理通過其五大主要功能，即計(jì)劃、購買、制造、移動(dòng)和銷售，產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：降低成本和增加價(jià)值。
具體來說，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益：
（1）在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)提高戰(zhàn)略、作業(yè)及財(cái)務(wù)績效；
（2）降低成本，有效管理周轉(zhuǎn)資金（Working Capital)；
（3）有效管理庫存的原材料、在制品和制成品；
（4）降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率；
（5）增加顧客價(jià)值，提供顧客所需的產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案；
（6）增強(qiáng)平衡供需的能力。
根據(jù)一些公司的數(shù)據(jù)，良好的供應(yīng)鏈管理可使庫存減少50％，供應(yīng)鏈總成本占收入比降低20％，準(zhǔn)時(shí)交付率提高40％，庫存周轉(zhuǎn)速度提高2倍。
企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來越重視供應(yīng)鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應(yīng)鏈的改進(jìn)，以提高企業(yè)的競爭能力。
近幾十年來，供應(yīng)鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。
根據(jù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的范圍可將其分為3個(gè)階段：
（1）物流管理階段：集合了運(yùn)輸和倉儲(chǔ)兩大職能。
（2）后勤階段：增加了制造、獲取和訂貨管理職能，并輔以EDI等先進(jìn)的信息傳遞技術(shù)。
（3）同步一體化供應(yīng)鏈階段：在原有供應(yīng)鏈的兩端分別增加了供應(yīng)商和顧客。一體化意味著在整個(gè)過程中集合了許多職能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作。信息傳遞由原來的逐級(jí)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息傳遞時(shí)間，從而大大縮短交付時(shí)間。
一、科學(xué)技術(shù)和管理方法的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理的進(jìn)步提供了動(dòng)力。
1、信息技術(shù)
計(jì)算機(jī)與各種通信方式的發(fā)展在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展中起了至關(guān)重要的作用。
（1）互聯(lián)網(wǎng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展使更多的直銷和更好的顧客服務(wù)成為可能。
（2）低地球軌道衛(wèi)星通信。目前至少有4家實(shí)力雄厚的財(cái)團(tuán)將發(fā)射數(shù)百顆低地球軌道通訊衛(wèi)星。他們將提供覆蓋全球的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)而且價(jià)格低于當(dāng)今的光纖網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)濟(jì)的全球通訊將加速全球供應(yīng)鏈的發(fā)展。
（3）先進(jìn)的分布或決策支持系統(tǒng)。這種系統(tǒng)使供應(yīng)鏈作業(yè)者和管理者在可能快速地進(jìn)行分析并迅速得到分析結(jié)果。不管他們身居何處，均可自由地與供應(yīng)鏈的任何一方進(jìn)行聯(lián)系。
2、制造技術(shù)
對(duì)許多企業(yè)來說，將制造視為供應(yīng)鏈的一部分是令人難以接受的。因?yàn)殚L期以來制造的職能一直被認(rèn)為是“告訴我們生產(chǎn)什么，讓我們盡力高效率地生產(chǎn)，然后由后勤部門發(fā)運(yùn)出去”然而，越來越多的人發(fā)現(xiàn)，整個(gè)供應(yīng)鏈的高效率離不開制造技術(shù)的進(jìn)步。
（1）敏捷制造。制造過程的敏捷性使較短的生產(chǎn)周期和頻繁的產(chǎn)品更換成為可能�！暗攸c(diǎn)敏捷性”是敏捷制造的另一個(gè)特點(diǎn)。
（2）押后制造。企業(yè)將半成品運(yùn)往靠近顧客的倉庫或工廠，在那里，根據(jù)顧客訂貨的特殊要求完成最終產(chǎn)品。這樣不但可減少庫存總量，而且因大批量生產(chǎn)而降低了成本。
3、運(yùn)輸技術(shù)
盡管運(yùn)輸技術(shù)沒有信息技術(shù)發(fā)展迅速，但運(yùn)輸技術(shù)仍在穩(wěn)步地前進(jìn)，有時(shí)也會(huì)有突破性進(jìn)展，如雙層集裝箱貨運(yùn)火車、計(jì)算機(jī)輔助規(guī)劃、路線安排和負(fù)荷分配。
二、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素
要成功推行供應(yīng)鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素：
1、關(guān)注顧客。
盡力識(shí)別和理解最終顧客的需要和期望，將其作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎(jiǎng)金的辦法，而是評(píng)價(jià)其顧客是否滿意。這樣銷售代表就不會(huì)不管顧客是否需要而不擇手段地推銷產(chǎn)品。
2、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。
開發(fā)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)通暢無阻；利用計(jì)算機(jī)輔助決策支持系統(tǒng)可以幫助管理者更好地進(jìn)行決策并將之在供應(yīng)鏈內(nèi)迅速傳遞。
3、績效定量管理。
時(shí)間和成本是關(guān)鍵衡量手段，在定量的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。
4、跨職能團(tuán)隊(duì)。
來自相關(guān)職能部門的團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作可以消除組織界限并有益于整個(gè)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。
5、關(guān)注人力資源。
消除人與人、部門與部門之間的藩籬，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作互助。
6、對(duì)變化的環(huán)境作出快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)柔性供應(yīng)鏈。
三、供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新
調(diào)查結(jié)果表明，盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有27％的公司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績好于同行業(yè)平均水平。據(jù)估計(jì)，由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳，美國食品工業(yè)每年損失達(dá)300億美元。原因是多方面的，例如：沒有正式的供應(yīng)鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過程導(dǎo)向；缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。
其中戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。
許多公司采取了孤立的改進(jìn)措施，但無法取得突破性的效果。因此，供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新中急需解決的一個(gè)問題。
1、 創(chuàng)新依據(jù)
企業(yè)是否需要進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新的最佳依據(jù)就是，分析供應(yīng)鏈整個(gè)過程是否為顧客創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)常用方法是將過程展開，包括公司所做的和顧客所做的，然后回答以下問題：這里有多余的過程嗎；有什么事情被做過一次以上；什么可以被刪除而不影響最終結(jié)果；什么只有間接價(jià)值并需要被最小化；等等。通過對(duì)這些問題的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新點(diǎn)。
2、創(chuàng)新思路
哈默博士認(rèn)為，要進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，首先要徹底消除長期存在于企業(yè)的兩個(gè)假設(shè)：一個(gè)假設(shè)是任何一個(gè)公司可以做任何事情。其實(shí)工作應(yīng)由處于最佳位置的公司或人選去做，而不是由直接從中受益的去做。另一個(gè)假設(shè)是：公司外的單位是公司的敵人，公司內(nèi)部的其他部門是本部門的敵人。
企業(yè)應(yīng)與其他企業(yè)建立利益共享的雙贏關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各部門之間也應(yīng)密切協(xié)作�，F(xiàn)在許多企業(yè)管理的目標(biāo)是力求在自己企業(yè)內(nèi)取得更好的業(yè)績，而下一個(gè)浪潮便是推倒公司與其顧客、公司與其供應(yīng)商之間的隔墻，謀求在供應(yīng)鏈范圍取得最佳業(yè)績。
3、創(chuàng)新途徑
（1）減少供應(yīng)商數(shù)量。
企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件選擇多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，降低進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。
（2）精簡零售商。
與選定的零售商建立伙伴關(guān)系，通過簽訂合作協(xié)議，企業(yè)和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)。
（3）在客戶辦公室派駐代表。
以全面了解客戶的運(yùn)作體系和需求，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計(jì)劃所需供應(yīng)的材料。
（4）與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)信息，減少中間環(huán)節(jié)，提高效率。
（5）供應(yīng)商早期參與。
在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用。
（6）選擇一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。
當(dāng)需要多個(gè)供應(yīng)商提供同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個(gè)物流。
（7）制訂利益共享計(jì)劃。
利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
（8）與客戶和供應(yīng)商保持緊密的協(xié)作關(guān)系。
組建包括顧客和供應(yīng)商在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新產(chǎn)品并共享信息，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至與一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個(gè)公司無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。
（9）與競爭對(duì)手合作。
不僅可以縮短產(chǎn)品交付周期，而且可降低成本，雙方都能從中受益。
4、創(chuàng)新方向
供應(yīng)鏈管理的變革目前正處于初級(jí)階段。技術(shù)進(jìn)步提高了人們管理復(fù)雜系統(tǒng)的能力，促使供應(yīng)鏈管理不斷向前推進(jìn)并取得突破性的進(jìn)展。
（1）閉環(huán)供應(yīng)鏈：施樂公司和其他一些公司已經(jīng)運(yùn)行閉環(huán)供應(yīng)鏈，回收?qǐng)?bào)廢設(shè)備、零件和包裝并加以翻新，然后將其作為原材料出售。事實(shí)上，施樂已從這種再循環(huán)利用中獲得了巨大收益。
（2）快速反應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈。因?yàn)槭袌鍪遣粩嘧兓�，有必要�?duì)供應(yīng)鏈配置持續(xù)地改進(jìn)。因此，針對(duì)一系列可能變化而設(shè)計(jì)出柔性供應(yīng)鏈，以避免混亂、過多的投資或大范圍的人事變動(dòng)。
（3）自然配置供應(yīng)鏈要素。目前，企業(yè)必須花費(fèi)許多精力來設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈要素，以產(chǎn)生最佳的整體效果。未來的供應(yīng)鏈中，其要素可以自然地適應(yīng)其他要素的變化、外部條件的變化和要素的替代（如更換一個(gè)供應(yīng)商）。
供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新正在成為企業(yè)管理創(chuàng)新的一個(gè)熱點(diǎn)。
供應(yīng)鏈應(yīng)建立在優(yōu)化配置所有伙伴特殊能力的基礎(chǔ)上。供應(yīng)鏈管理要取得創(chuàng)新成果，企業(yè)需要多方面、多層次地與供應(yīng)鏈伙伴之間進(jìn)行交流，共同培訓(xùn)、開發(fā)改進(jìn)，建立長期合作關(guān)系并在業(yè)績評(píng)價(jià)和利益分配問題上達(dá)成協(xié)議。盡管這需要很長時(shí)間和大量的資源，但卻創(chuàng)造了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
