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目前采購中的質(zhì)量成本內(nèi)涵已遠不止此，它包括采購過程中出現(xiàn)的任何風險（交貨風險、財務(wù)風險等）所造成的相關(guān)損失、及為避免這些風險所進行的前期投入。質(zhì)量成本已成為越來越多企業(yè)在供應商管理中的重要評估指標。
在實際操作過程中，質(zhì)量與成本之間卻存在矛盾：采購方希望在滿足質(zhì)量要求的前提下，盡可能降低采購價格。然而采購成本的一味降低卻導致供應商選用質(zhì)量較差的原材料，質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，成本增加。另一方面，當采購方要求提高產(chǎn)品質(zhì)量時，卻面臨了供應商提價的要求。
如何在采購中平衡成本與質(zhì)量的關(guān)系、如何管理采購中的質(zhì)量成本成為采購經(jīng)理們的挑戰(zhàn)。
物流采購中的質(zhì)量問題
采購過程中的質(zhì)量問題主要來自兩個方面：原材料質(zhì)量問題和供應商質(zhì)量問題。
原材料質(zhì)量問題主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的品質(zhì)和交貨上。
原材料的品質(zhì)問題表現(xiàn)在：
購入的原材料本身品質(zhì)低劣，某些性能指標不能達到采購方的規(guī)格要求。
由于客戶或采購方變更采購要求，而使現(xiàn)有的元器件無法滿足新的質(zhì)量標準。
在產(chǎn)品交貨方面，質(zhì)量問題表現(xiàn)在：
運輸過程中造成的產(chǎn)品損壞、來料包裝破損、來料標識破損或缺失、貨物錯發(fā)和來料混裝。
供應商質(zhì)量問題則主要包括三個方面：
⑴供應商運作不良導致供應品質(zhì)及交貨期不穩(wěn)定;
⑵供應商的投資方或合作方改變投資方向，導致轉(zhuǎn)產(chǎn)或退出采購方所需原材料的生產(chǎn);
⑶供應商的財務(wù)不良導致破產(chǎn)。
以上各種類型的問題一旦發(fā)生，采購方必須立即采取行動來進行處理和補救，由此產(chǎn)生的各項費用，比如不合格產(chǎn)品的分析檢驗費用、退換貨的運輸成本、改用其它替代產(chǎn)品或替代供應商導致的支出增加、與供應商聯(lián)系磋商或派人去供應商生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)查監(jiān)督的費用，及質(zhì)量不良造成停產(chǎn)的損失費等都屬于質(zhì)量成本。
六種措施預防質(zhì)量問題
質(zhì)量不良而造成的損失是驚人的，問題發(fā)生之后，采購方需要投入很大精力和成本進行問題的解決和補救。雖說“亡羊補牢，猶未晚也”，但如果能以 “第一次就把事情做對”的思想來管理質(zhì)量，預防問題的發(fā)生，將更有利平衡質(zhì)量與成本二者之間的關(guān)系。
采購中如何預防質(zhì)量問題發(fā)生，六種措施非常有效：
1、建立分工明確的組織機構(gòu)
目前，越來越多的大型OEM公司把供應商開發(fā)和供應商管理職能從采購管理中分開，分別成立獨立的資源開發(fā)與資源管理部門，并設(shè)置專人對供應商質(zhì)量進行管理。
供應商質(zhì)量管理包括與供應商績效相關(guān)的原材料品質(zhì)、成本、交貨期及服務(wù)等各項指標的管理。
明確的分工帶來明確的職責：
供應商開發(fā)工程師負責對供應商的產(chǎn)品符合性及技術(shù)工藝能力進行初步評估;
供應商質(zhì)量工程師會在生產(chǎn)過程中運用各種系統(tǒng)工具對供應商的質(zhì)量績效進行有效的管理和定期的評估。
這樣的管理結(jié)構(gòu)有效地控制和預防了采購質(zhì)量風險的發(fā)生。
2、執(zhí)行清晰的供應商認證程序
對潛在供應商進行認真的審核與認證是全面了解供應商能力的最好手段。通過供應商的現(xiàn)場審核，采購方可以全面了解供應商的生產(chǎn)運營狀況、技術(shù)水平、研發(fā)能力、管理體系及信息化程度，這為避免采購風險的發(fā)生奠定了基礎(chǔ)。
審核的內(nèi)容包括質(zhì)量認證體系、設(shè)備與工藝能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)流程及過程控制、生產(chǎn)能力及生產(chǎn)飽和度、財務(wù)狀況、訂單管理、客戶管理及客戶服務(wù)、原材料管理、員工素質(zhì)和環(huán)保措施等。
3、定期評估供應商的績效
對供應商進行定期評估可以使采購方及時了解和把握供應商各方面的情況變化，以便隨時對其技術(shù)能力、管理能力、供應能力及各種風險做出科學的推斷。
主要評估的指標包括供應能力、國際化/本土化能力、研發(fā)與創(chuàng)新能力、主動性與靈活性、信息化能力、品質(zhì)績效、運送績效、倉儲優(yōu)勢、服務(wù)績效、價格方法、財務(wù)優(yōu)勢、利潤與庫存周轉(zhuǎn)率及潛在風險。
4、制定明確的質(zhì)量標準，并及時傳達給供應商
清晰明確的需求是與供應商溝通過程中的關(guān)鍵。在很多時候，標準不清楚是導致物料質(zhì)量問題的主要原因，造成了修改/更新費用的增加及交貨期延遲。
5、協(xié)助供應商改善產(chǎn)品質(zhì)量
在很多情況下，采購方派出質(zhì)量控制或技術(shù)人員與供應商共同探討改善產(chǎn)品質(zhì)量的途徑，能有效提高質(zhì)量改進的效率。雖然，這種做法表面上增加了一些成本，但它卻加快了產(chǎn)品質(zhì)量的改善速度，使企業(yè)的整體質(zhì)量成本得以下降。
6、提高采購人員的素質(zhì)
高素質(zhì)的采購團隊能使供應管理具有高效率，并能在追求成本降低的同時，科學地判斷和預防采購風險。
良好的溝通能力、對原材料市場的熟悉程度及市場敏感度決定了采購人員能否有效控制風險的發(fā)生。有些采購人員為達到降低成本的目的，沒有針對現(xiàn)有成本進行認真分析，而采取一味打壓供應商價格的方法，往往迫使供應商選擇未達標準的廉價材料進行生產(chǎn)，或降低生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制標準，結(jié)果導致質(zhì)量事故頻繁發(fā)生，這使采購方用來處理質(zhì)量問題的成本遠遠超過了原材料降價帶來的成本節(jié)約，得不償失。
因此，培養(yǎng)和提高采購人員的素質(zhì)，建立高效率的采購團隊是非常重要的一環(huán)。
四象限分析法平衡質(zhì)量與成本
質(zhì)量改善與成本降低是否能夠達到平衡呢?四象限分析法是一個有利的工具。將供應商的產(chǎn)品根據(jù)質(zhì)量與成本兩類因素劃分為四種類型，針對不同類型的供應商采取相應的措施。
一是產(chǎn)品質(zhì)量好，但成本高。
這類供應商往往掌握某些核心技術(shù)或在市場上處于領(lǐng)導地位。采購方若想得到好的價格，必須認真分析其成本構(gòu)成，采取談判的方式爭取成本的降低。在這種情況下，談判前的準備工作非常重要，它能幫助采購方在談判中掌握主動權(quán)。
二是產(chǎn)品質(zhì)量好，且成本也令人滿意。
這是采購方需要極力去維護的供應商，與其進行定期的交流與評估，并可適當采取一些激勵措施或與其建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來保持良好的績效。
三是產(chǎn)品質(zhì)量不好，但成本令人滿意。
采購方必須對這一類供應商進行分析，如果產(chǎn)品質(zhì)量問題是由可以改善的因素造成的(如工藝流程不合理、質(zhì)量記錄不完善等等)，采購方可以與供應商一起攻關(guān)，在盡量不增加成本的前提下找到改善的最佳途徑。如果經(jīng)過努力仍無法改善或?qū)儆跓o法改善的因素造成的品質(zhì)低劣，采購方應著手更換供應商。
四是產(chǎn)品質(zhì)量不好，且成本高。
采購方必須立即著手尋找替代供應商進行更換，否則企業(yè)將被迫支付大量的額外成本。
除了四象限分析法外，還有一些常用的工具比如魚骨圖分析法、8D根本原因分析—5why和魚骨圖分析法量化分析法等能有效地幫助采購方追本溯源，找到平衡質(zhì)量和成本的最佳對策。但是，質(zhì)量成本的量化并不是一件容易的工作，如何科學地將質(zhì)量成本的管理投入進行量化仍然是物流采購管理過程中的一個難點。
