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怎么做高效流程,我們一起了解一下

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2022-08-11  來源:食品安全與質(zhì)量管理
核心提示:怎么做高效流程,我們一起了解一下
   很多企業(yè)對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創(chuàng)造的價值等缺乏清晰認(rèn)識。內(nèi)部的人員對于流程管理的認(rèn)識也是非常淺,甚至是û什ô認(rèn)識。這樣的企業(yè)如果進行流程再造,基本上û有多少價值,也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目,更有價值,費用也是這些企業(yè)能夠接受的,項目成果也是可以直接拿來用的?
 
  一、什ô是純流程梳理
 
  純流程梳理就是只做對現(xiàn)狀的流程梳理(嚴(yán)格界定流程現(xiàn)狀梳理與流程優(yōu)化的界限),不做具體流程的優(yōu)化,但是會對現(xiàn)有的流程與流程體系進行分析,指出下一步的改進措施和方向?
 
  純流程梳理能夠解決什ô問題帶來哪些價值呢?
 
  1、幫助企業(yè)建立起流程地圖,把所有的流程都串起來,避免現(xiàn)在的流程各管一段,看問題的角度不在一個層面上的問題。
 
  2、通過對流程與流程框架的分析,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式存在的問題,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與企業(yè)管控方面的問題,并指出解決的途徑。
 
  3、統(tǒng)一的表單模版:補充缺失的表單模版,尤其是表單中的字段,在企業(yè)的實際操作中,表單的內(nèi)容往往不能涵蓋整個流程中產(chǎn)生的信息,即出現(xiàn)一些拍腦袋的決定。
 
  4、完善ÿ一個流程的輸入、輸出信息,明確流程開始和結(jié)束的條件,比如什ô信息齊全了才能發(fā)貨。
 
  5、統(tǒng)一的崗λ名稱:企業(yè)存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗λ設(shè)置,但是各個部門的叫法不一致,尤其是有很多分支的公司,有助于企業(yè)的KPI考核;
 
  6、完善組織崗λ:明確流程ÿ一個節(jié)點的具體崗λ是哪一個,指明缺少的崗λ?
 
  二、如何建立高效的流程管理體系
 
  流程管理體系包括方面:流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計體制、流程實施與評審機制、流程改進體制。這四個方面一脈相承,體現(xiàn)了管理的PDCA循環(huán)。
 
 。ㄒ唬⒘鞒坦芾眢w系規(guī)劃
 
  首先,流程體系規(guī)劃要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務(wù)發(fā)展,提升利潤空間,企業(yè)需要那些流程。
 
  其次,為了便于流程管理,在做流程體系規(guī)劃時,還需要建立分層分級的流程管理體系,明確流程之間的上下游及接口關(guān)系、識別基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程進行重點監(jiān)控等。
 
  因此,流程管理體系規(guī)劃可以參考下面幾個原則:
 
  1、流程體系規(guī)劃原則:完整性
 
  將企業(yè)的重要活動納入流程化管理,形成完整的文件化流程體系。目前,大多數(shù)的企業(yè)的流程管理體系建立以ISO9000質(zhì)量體系為基礎(chǔ),其他方面涉及不多,一些重要的業(yè)務(wù)活動尚δ納入規(guī)范化的流程管理體系。
 
  另外,很多企業(yè)缺乏規(guī)劃方面的流程,企業(yè)雖然變大了,而現(xiàn)有的流程管理體系仍然保留著小企業(yè)的特性,多著重于事務(wù)性操作,層次不高,缺乏大企業(yè)需要的戰(zhàn)略牽引,影響業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。
 
  2、流程體系規(guī)劃原則:范Χ清晰
 
  流程間的范Χ(起點和終點)明確,串起來能夠形成完整的業(yè)務(wù)鏈,既û有斷點,也û有相互交叉(既û有真空地帶,也û有重復(fù)管理)。給流程界定一個清晰的范Χ,可以避免流程活動的相互交叉,提高流程的可操作性。
 
  例如,有些企業(yè)的流程,將規(guī)劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程當(dāng)中,它們的性質(zhì)不同,時間跨度也不同,責(zé)任部門、責(zé)任人也不同,將它們一一界定清楚,在實際的運作當(dāng)中就不會出現(xiàn)職責(zé)不清,互相推諉的現(xiàn)象。
 
  3、流程體系規(guī)劃原則:層次化、結(jié)構(gòu)化
 
  流程體系按價值鏈進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計,建立分層分級的流程管理體系,使得流程之間的邏輯關(guān)系(上下游關(guān)系、支持關(guān)系)明確。
 
  目前相當(dāng)一部分企業(yè)只是在ISO9000質(zhì)量管理體系方面有層次化的文件體系,而企業(yè)層面的流程層次化,結(jié)構(gòu)化并û有建立起來。另一方面,流程之間的邏輯關(guān)系只是散見于流程說明中,整個流程管理體系的邏輯關(guān)系并不清晰,這是造成部門間接口不清,相互扯皮的一個重要原因。
 
  4、流程體系規(guī)劃原則:認(rèn)識關(guān)鍵流程
 
  基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)識別企業(yè)的關(guān)鍵流程,便于重點跟進與管理。很多企業(yè)還û有建立基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)去主動識別企業(yè)的關(guān)鍵流程進行重點管理,這不僅給很多企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略有關(guān),也是û有將流程管理提高到支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的高度的表現(xiàn)。
 
 。ǘ、流程體系規(guī)劃:流程設(shè)計機制
 
  這個階段,需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個原則,具體可以從以下幾個方面入手:
 
  1、流程體系規(guī)劃設(shè)計:規(guī)范化
 
  流程輸入和輸出明確;節(jié)點完整;活動規(guī)范明確,便于經(jīng)驗積累和推廣;有流程圖、流程說明、表格。
 
  通常完整的流程包括三個部分:
 
 、倭鞒虉D——理清活動范Χ以及活動間的邏輯關(guān)系,便于總體把握,也使流程改進小組能夠從整體流程的角度,而不是從職能部門的角度看待問題;
 
 、诹鞒陶f明——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節(jié)以及輸入輸出,便于工作經(jīng)驗積累和推廣;
 
 、郾砀瘛鞒虒嶋H運行于表格中,流程信息的傳遞靠表格記¼。
 
  2、流程體系規(guī)劃設(shè)計:職責(zé)清晰
 
  流程角色分工和職責(zé)清晰。設(shè)計流程績效指標(biāo):設(shè)計流程的績效指標(biāo)體系,以判斷流程運行績效,并從戰(zhàn)略的角度確定流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
 
  很多企業(yè)的考核指標(biāo)是從職能考核的角度設(shè)立,而û有從流程的角度區(qū)建立、跟蹤、考核流程的績效。
 
  從本質(zhì)上講,所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產(chǎn)生的,從流程的角度設(shè)立的績效指標(biāo),才能促使大家放棄部門本λ主義,促使大家關(guān)注流程產(chǎn)出(過程產(chǎn)出、最終產(chǎn)出)角度去整合設(shè)計績效指標(biāo),并選擇與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)作為KPI。
 
  3、流程體系規(guī)劃設(shè)計:適應(yīng)性
 
  流程要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和實際運作要求。很多企業(yè)的流程還û有體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求,û有將戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素融入到流程當(dāng)中,從而變成員工的日常操作行為;還有些企業(yè)戰(zhàn)略變了,而流程û有做出相應(yīng)的調(diào)整,新的關(guān)鍵成功要素û有體現(xiàn)在流程中。
 
  所以,在這里特別強調(diào)流程的適應(yīng)性。另外,不要企盼用統(tǒng)一的流程去管理不同的業(yè)務(wù),這樣只會使流程從一開始就處于失效狀態(tài)。
 
 。ㄈ、流程體系規(guī)劃:流程實施與評審機制
 
  流程建立起來后,關(guān)鍵在于實施,需要樹立起流程的權(quán)威性,以及建立起流程的持續(xù)評審機制,從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實施評審工作,可以參考以下步驟。
 
  1、流程體系規(guī)劃發(fā)布、培訓(xùn)執(zhí)行
 
  流程發(fā)布后,要對相關(guān)執(zhí)行人員進行培訓(xùn),確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中的職責(zé),執(zhí)行規(guī)范的變化,及時掌握新流程所需的操作技能。
 
  2、流程體系規(guī)劃樹立流程的權(quán)威性
 
  流程建立起來以后,必須樹立流程權(quán)威性,打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛Χ。流程要得到有效的執(zhí)行,û有隨意的破壞流程權(quán)威性的現(xiàn)象出現(xiàn),企業(yè)全體員工形成按流程化規(guī)定的操作的習(xí)慣。
 
  3、流程體系規(guī)劃建立評審機制(計劃、方法、績效測評)并實施評審
 
  這是保證流程持續(xù)有效的關(guān)鍵步驟。關(guān)鍵流程評審,由流程部門組織流程評審小組進行評審;其他流程評審,由流程主導(dǎo)部門組織相關(guān)人員進行評審。
 
  4、流程體系規(guī)劃實施獎懲措施
 
  如何管理變革,包括流程管理變革,都必須要有制度支持,否則會不了了之。需要建立起一套制度,獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行為,懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為。
 
 。ㄋ模、流程體系規(guī)劃:流程改進機制
 
  針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷,需要組織跨部門的小組進行流程的程序改進。不斷,融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求,融進先進的管理思想,進而消除管理瓶頸,使流程持續(xù)優(yōu)化,持續(xù)有效,是流程管理部門的重要職責(zé)。
 
  流程改進工作可以從以下幾個方面進行:
 
  1、流程體系規(guī)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略
 
  流程必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn),這樣的流程才有效,否則就無效的,甚至?xí)a(chǎn)生負面的效果。因此流程改進目標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求。
 
  2、流程體系規(guī)劃體現(xiàn)先進的管理思想
 
  流程改進必須體現(xiàn)先進的管理思想。
 
  3、流程體系規(guī)劃消除管理瓶頸
 
  流程改進目標(biāo)必須消除目前的管理瓶頸。
 
  4、流程體系規(guī)劃:標(biāo)桿基準(zhǔn)
 
  樹立行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn),學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿的成功經(jīng)驗和方法;以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績效目標(biāo)和提升計劃;對標(biāo)桿基準(zhǔn)進行跟蹤研究。
 
  5、流程體系規(guī)劃:協(xié)調(diào)平衡
 
  流程改進時,應(yīng)同時梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程,確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡。
 
  6、流程體系規(guī)劃:持續(xù)優(yōu)化流程
 
  完成流程管理的業(yè)務(wù)體系構(gòu)建之后,還必須保持流程的持續(xù)優(yōu)化。例如按照流程管理體系的要求,組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題,定期對流程進行評審,對問題流程或者適應(yīng)性不強的流程進行持續(xù)優(yōu)化,從而優(yōu)化工作方法,解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續(xù)優(yōu)化,才能在運營效率上超越競爭對手,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
 
  三、如何做流程績效管理
 
  第一步:取勢
 
  這里的取勢有兩層含義:
 
  一是高層支持。
 
  對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言,流程管理理念還不夠深入,對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè),更是非常罕見。所以,如果計劃啟動此工作,必須得到公司高層的大力支持,而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。
 
  二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。
 
  和平年代,上至老總下至普通員工都不想折騰,而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以,如果想成功推動這項工作,還要選擇啟動的好時機,像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。
 
  第二步:成立推動組織
 
  流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問,這個虛擬組織的負責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管,組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負責(zé)人。
 
  這個組織具體的工作職責(zé)是:
 
  1、組織協(xié)調(diào);
 
  2、工作策劃;
 
  3、執(zhí)行工作計劃;
 
  4、檢查工作效果;
 
  5、資源提供;
 
  6、重大問題決策
 
  第三步:流程重要度分析
 
  有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程,所以,應(yīng)該首先做流程重要度分析,分析的維度有多個,比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。
 
  完成重要度分析后,還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1-2個重要流程,完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開,無論是對于方法論的完善,還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。
 
  第四步:設(shè)置流程績效指標(biāo)
 
  流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則:
 
  1、全局性
 
  不應(yīng)僅站在本部門或本崗λ的角度討論問題,而應(yīng)該跳出部門、崗λ甚至公司的框框,站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。
 
  2、端到端。
 
  不要為了便于考核就切分流程,而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。
 
  3、客戶導(dǎo)向。
 
  要時刻問自己,并確保這是外部客戶關(guān)心的,而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
 
  4、少而精。
 
  一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好,所以,不要貪多
 
  第五步:流程績效測評
 
  定期對流程做績效測評是必要的,而且相關(guān)部門及崗λ要對這些測評結(jié)果負責(zé),常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。
 
  很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo),而流程績效指標(biāo)只是作為臨時?額外要求大家提升的,這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。
 
  第六步:流程持續(xù)改進
 
  大部分企業(yè)忽視了這一步,認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解,因為流程績效考核的目的不是為了考核,而是通過定期?客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距,持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的,而不是讓各部門自己去“揣摩”。
編輯:foodqm

 
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