一、質(zhì)量管理九忌
第一忌:言行不一,只說不練
“言”是指相關(guān)文件或作業(yè)指導(dǎo)書之規(guī)定,“行”指具體操作。在產(chǎn)品的關(guān)鍵制程中,必須管制的制程參數(shù)或產(chǎn)品特性,我們必須要將之寫入作業(yè)指導(dǎo)書中,即“應(yīng)該做到的要寫到”。
接下來就是行,不落實(shí)可能造就品質(zhì)的嚴(yán)重不符合,也違反了“寫到的要做到”這一準(zhǔn)則。
而在非關(guān)鍵過程中,“言行不一”的錯誤通常體現(xiàn)為:沒必要寫的卻寫了,寫了卻又沒落實(shí)或沒必要也沒辦法落實(shí),總之是“言行不一,只說不練”。
要避免這種問題的發(fā)生,一方面要端正執(zhí)行者的觀念,嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)書的要求作業(yè),避免重復(fù)制造問題;另一方面,標(biāo)準(zhǔn)書的制訂單位,也應(yīng)該依照實(shí)際不斷檢討和完善我們的“相關(guān)程式或作業(yè)指導(dǎo)書”,使之更利于指導(dǎo)作業(yè),預(yù)防質(zhì)量問題的發(fā)生。
主要是指工作人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。
企業(yè)要進(jìn)步,需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗,需要做持續(xù)改善檢討,沒有了這些記錄,要去談借鑒,談檢討,談改善等就缺乏了基礎(chǔ),只能是空談,堅持要去談去做的也只能是玩形式。
第三忌:用行政命令代替程式
用行政指令代替既定的程式,其做法源于某些負(fù)責(zé)人對工作程式實(shí)質(zhì)理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使質(zhì)量體系運(yùn)作日趨困難,最終導(dǎo)致質(zhì)量體系的“名存實(shí)亡”。
正確的作法是:作為領(lǐng)導(dǎo)主管應(yīng)為部屬樹立按程式作業(yè)的標(biāo)竿,并協(xié)助指導(dǎo)對不合理之處進(jìn)行檢討修訂,如此質(zhì)量管理系統(tǒng)的作業(yè)才會進(jìn)入一種良性循環(huán)。
第四忌:隨意性強(qiáng)
主要是指隨便改變操作程式,而不經(jīng)過相關(guān)部門的同意和簽發(fā)變更通知單。他們這樣做的原因主要有以下三個方面:
a.來自主管人員的錯誤示范;
b.該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正;
c.作業(yè)者對相關(guān)程式不了解或認(rèn)識不清。
因這些錯誤導(dǎo)致的結(jié)果不容忽視,所以我們必須從根源著手徹底清除這種人為隱患!
第五忌:概念模糊
對概念認(rèn)知不清,導(dǎo)致工作出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象,也是阻礙質(zhì)量體系有效運(yùn)作的一種因素。
質(zhì)量體系強(qiáng)調(diào)檢討與改善,在內(nèi)審中時常會發(fā)現(xiàn)某些部門在執(zhí)行相關(guān)程式文件時理解不夠或圖省事,錯誤地把“甲”當(dāng)成“乙”,以至于無法找到問題產(chǎn)生的真因,問題得不到有效改善。
如果我們能弄清質(zhì)量概念,學(xué)會用“出處”來為問題命名,如供應(yīng)商問題、制造問題、設(shè)計問題等等,應(yīng)該可以有助于避免“質(zhì)量管理部門的人員常被責(zé)成去解決一些非他們所能控制的問 題”。
實(shí)際上,概念模糊除影響我們的工作效率外,更是真因的幫兇。
解決它需三頭并進(jìn):主管注意避免出現(xiàn)錯誤暗示及注重引導(dǎo)釋疑,端正觀念;組織提供必要的訓(xùn)練,拓寬員工的知識面;個人則要積極參訓(xùn)并動學(xué)好問。
第六忌:對質(zhì)量講前提
對質(zhì)量講前提的現(xiàn)象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力時。對質(zhì)量談條件的后果不堪設(shè)想。
第七忌:以偏概全
以片面的事實(shí)作為基礎(chǔ)或因個案的成功而得出結(jié)論,不愿再做更多的實(shí)際驗證,甚至因此而堅持認(rèn)為該結(jié)論或規(guī)定之正確性,即使有人建議修改也不做檢討。
發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習(xí)慣有關(guān);另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認(rèn)知有限。
第八忌:過分依賴于系統(tǒng)檢驗
系統(tǒng)運(yùn)作與維護(hù)是日常工作的點(diǎn)滴積累,需要組織內(nèi)全體成員在日常工作中自覺按系統(tǒng)規(guī)定去作業(yè),并能堅持自我檢查。
同時除我們的質(zhì)管人員外,作為部門主管,也應(yīng)該按系統(tǒng)要求去檢驗部屬的工作,如此方能真正做到全員參與,落實(shí)系統(tǒng)作業(yè)。
而內(nèi)部檢驗是我們維護(hù)系統(tǒng)的手段之一,我們不能過分依賴于它,包括它的結(jié)論。
第九忌:質(zhì)量就是質(zhì)管人員的事
一旦發(fā)生質(zhì)量問題,很多人都會認(rèn)為這是質(zhì)管部門的責(zé)任,從某種意義上說這是對質(zhì)量不知甚解的表現(xiàn)。
就從產(chǎn)品的質(zhì)量來說,相信大家都知道,產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程環(huán)環(huán)相扣,牽一發(fā)而動全身。換句話說,企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量,從開發(fā)立案,到產(chǎn)品設(shè)計審查、驗證,制程設(shè)計、驗證,到量試,大量生產(chǎn),甚至于采購,任何一個地方或個人出了問題,都會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。
所以,要做好質(zhì)管的工作,企業(yè)一定要走向全員質(zhì)量管理,讓大家包括供應(yīng)商,一齊來參與和重視,這樣質(zhì)量才會做得好。也因此有人這樣說:產(chǎn)品是設(shè)計出來的,是制造出來的,是采購出來的。
“精品”不是一蹴而就,而是一種需要抓住要害循序漸進(jìn)的過程。只有真正領(lǐng)會“精品”的本意,做到預(yù)防在先,一次就把事情做對,創(chuàng)造優(yōu)秀的質(zhì)量文化,全面推行精細(xì)化管理,我們的產(chǎn)品質(zhì)量才能得到很好的保證,企業(yè)品牌才將長久立于不敗之地!
二、質(zhì)量管理十誤
誤區(qū)之一:片面依賴于事后把關(guān)
質(zhì)量部門,就是單純的質(zhì)量檢驗部門,只有質(zhì)量檢驗功能,而沒有質(zhì)量管理體系保持功能,更加沒有質(zhì)量改進(jìn)和完善功能。質(zhì)量部門只負(fù)責(zé)檢驗,而不管質(zhì)量管理體系的其它過程,同時又沒有其它部門承擔(dān)質(zhì)量管理體系保持的職責(zé),對產(chǎn)品質(zhì)量全部依賴于檢驗。
凡出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題,只向檢驗部門追究責(zé)任,而不向生產(chǎn)部門查找原因,更加沒有去查找生產(chǎn)流程、管理過程的原因。
寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質(zhì)量檢驗和不合格品處理,而不愿意將絲毫的資源投入到質(zhì)量管理體系保持、改進(jìn)和完善。
事前策劃不落實(shí),事中控制不到位,只知事后追究不合格責(zé)任。片面依賴于事后把關(guān)而忽視質(zhì)量管理體系全面、系統(tǒng)控制的結(jié)果,就是不合格率不見降低、質(zhì)量水平不見提高、不良成本居高不下,質(zhì)量效益也就無法提高。
誤區(qū)之二:忽視科學(xué)的措施和方法
最主要的表現(xiàn)為:完全依靠個人經(jīng)驗和喜好行事,以人為因素為主導(dǎo),管理行為存在較大的主觀隨意性,而拋開文件化的質(zhì)量管理體系,不講究質(zhì)量管理措施和方法的科學(xué)性、合理性。
與現(xiàn)代質(zhì)量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學(xué)原則相比,忽視科學(xué)的措施和方法,類似于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”和漫無目標(biāo)地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。因此,忽視科學(xué)的措施和方法的質(zhì)量管理,不得要領(lǐng),自然不會有明顯成效,事倍功半甚至徒勞。
誤區(qū)之三:不注重品質(zhì)管理體系系統(tǒng)的建設(shè)和完善
片面強(qiáng)調(diào)員工個人改進(jìn)而不注重品質(zhì)管理體系系統(tǒng)的建設(shè)和完善,忽視了系統(tǒng)環(huán)境對個人意識和能力的影響,沒有認(rèn)識到兩者的相輔相成的關(guān)系。
凡出現(xiàn)質(zhì)量問題,只向員工個人追究責(zé)任,而不尋找質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)漏洞和缺陷。
片面要求員工提高改進(jìn)個人意識和技能,而忽視創(chuàng)造員工提高改進(jìn)意識和技能的條件,不提供培訓(xùn)資源、管理制度保障和激勵等改進(jìn)的環(huán)境。
陷于處理具體的質(zhì)量問題、不合格品泥潭,只知道埋頭“發(fā)現(xiàn)問題-處理問題-再發(fā)現(xiàn)問題”的無窮惡性循環(huán),并將問題的原因歸咎于員工個人素質(zhì)的不足,只知追究員工的不合格責(zé)任,而忽視導(dǎo)致這些質(zhì)量問題的管理體系系統(tǒng)漏洞和缺陷。
誤區(qū)之四:對不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標(biāo)不治本
對不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標(biāo)不治本,就好比治理環(huán)境污染,只清理污染物,而不去堵塞污染的源頭,結(jié)果是永遠(yuǎn)忙于“污染-清理-再污染”的無盡循環(huán)。
對不合格,只有糾正行動,而沒有糾正措施,只知消除不合格現(xiàn)象本身,而沒有追溯到導(dǎo)致不合格的根本原因并加以消除。
對導(dǎo)致不良質(zhì)量現(xiàn)象原因,不是追根溯源,而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面,找一些表面上的原因。
對涉及不可控客觀因素的不良質(zhì)量現(xiàn)象,所有原因都往不可控客觀因素上推,而不尋找自身可控的主觀因素。
對不良質(zhì)量現(xiàn)象治理有如對農(nóng)作物除草,如果僅僅是把長在地表面上的草割掉,而不是斬草除根,草必然是“春風(fēng)吹又生”。所以,對不良質(zhì)量現(xiàn)象必須標(biāo)本兼治。
誤區(qū)之五:缺乏以數(shù)據(jù)說話
片面依靠經(jīng)驗和直覺管理是一個較普遍的品質(zhì)管理弊端,典型的情況有:對于品質(zhì)情況,僅有一些主觀概念和總體性籠統(tǒng)的評價,而沒有準(zhǔn)確、詳盡基礎(chǔ)數(shù)據(jù)說得清楚、說得準(zhǔn)。
僅憑主觀經(jīng)驗或感覺行事,對質(zhì)量問題只有定性分析,沒有量化的定量分析,凡事以“差不多”為判斷標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)只有籠統(tǒng)性的定性要求,而沒有可測量的量化數(shù)據(jù)指標(biāo)。質(zhì)量管理水平到底怎么樣?質(zhì)量技術(shù)基礎(chǔ)如何?影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是什么?過程存在哪些問題和缺陷?應(yīng)當(dāng)針對性地采取什么質(zhì)量改進(jìn)措施?要解決這些問題,就必須通過數(shù)據(jù)分析。
誤區(qū)之六:滿足于現(xiàn)狀
安于現(xiàn)狀,不思改進(jìn),認(rèn)為品質(zhì)管理水平達(dá)到一定程度就無需擔(dān)心品質(zhì)問題了。
在通過了質(zhì)量管理體系認(rèn)證、獲得認(rèn)證注冊后,出現(xiàn)了不思改進(jìn)的現(xiàn)象,以為認(rèn)證后就可以高枕無憂了,體系文件束之高閣,“刀槍入庫,馬放南山”,質(zhì)量管理水平反而不如認(rèn)證之前。
沒有將持續(xù)改進(jìn)過程落實(shí)到位,管理評審走過場,對顧客滿意、體系運(yùn)行、過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量搞形式,對數(shù)據(jù)分析、不合格控制、糾正措施和預(yù)防措施應(yīng)付了事。
質(zhì)量管理體系出現(xiàn)重大變動(例如,組織機(jī)構(gòu)重大調(diào)整、業(yè)務(wù)重大變化等),而管理體系文件(例如,程序、制度等)依然照舊,長期未作任何修訂更新。
不思創(chuàng)新,不鼓勵創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新機(jī)制,甚至打擊創(chuàng)新。
無論一個組織或個人的外部環(huán)境,都是不斷發(fā)展變化的,總的趨勢是要求組織或個人不斷增強(qiáng)生存的能力。只有通過持續(xù)改進(jìn),永不停步地提高自身的生存的能力,才能在這種不斷發(fā)展變化的環(huán)境中繼續(xù)生存、發(fā)展。落后就要被淘汰,只有持續(xù)改進(jìn)才能跟上發(fā)展,這是永恒不變的法則和規(guī)律。
誤區(qū)之七:沒有樹立與供方合作共贏的觀念
在對供方的品質(zhì)管理中,沒有樹立與供方合作共贏的觀念,“單贏”、“單邊”的錯誤思維是損害供方品質(zhì)的主要原因。
對供方管理,“以包代管”或“以卡代管”,誤認(rèn)為“包”或“卡”就是管理。
沒有認(rèn)識到組織自身與供方之間是“合作共贏”關(guān)系,將供方視為下級、下屬甚至下手,高高在上,頤氣指使。
只強(qiáng)調(diào)組織自身盈利,而忽視供方的合理利益;只強(qiáng)調(diào)供方提高質(zhì)量,而沒有為供方提供合理、必要的協(xié)助和支持,以幫助其提高質(zhì)量。
“單贏”、“單邊”的供方管理,必然導(dǎo)致供方的不合作、怨恨和抵觸,自然損害到其質(zhì)量,也就是損害組織自身的質(zhì)量。
誤區(qū)之八:沒有充分的事前品質(zhì)策劃
品質(zhì)管理“過程方法”原則要求:將活動或過程作為過程加以管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果。具體到品質(zhì)策劃,內(nèi)容包括:品質(zhì)目標(biāo)、需要的活動和資源(包括文件)、品質(zhì)驗證的準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)、需要形成的質(zhì)量記錄。
誤區(qū)之九:品質(zhì)部門角色定位錯誤
現(xiàn)代品質(zhì)管理的精髓和核心是預(yù)防。將質(zhì)量部門當(dāng)成“消防員”、“搶險員”,成為純粹的品質(zhì)檢驗部門,而放棄日常的防“火”和消滅隱患,放棄其它關(guān)鍵的品質(zhì)管理體系過程,是明顯有違預(yù)防原則的。寧愿為“火警”、“險情”付出高昂代價,而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對較少的資源,是明顯不符合經(jīng)濟(jì)效益原則的,是本末倒置和不明智做法。正確的觀點(diǎn)正如克勞士比所說,品質(zhì)系統(tǒng)的作用是預(yù)防,而不是檢驗。
誤區(qū)之十:最高管理者缺位
品質(zhì)管理最高管理者缺位的情況主要有:沒有參與質(zhì)量方針、目標(biāo)的制定、評價和修訂。沒有為品質(zhì)管理體系維持正常運(yùn)行提供必要的資源,長期忽視品質(zhì)管理體系正常運(yùn)行的需要,或視其可有可無。沒有規(guī)范地組織管理評審,管理評審搞形式、走過場,甚至不參與管理評審。
沒有參與質(zhì)量方針、目標(biāo)的制定、評價和修訂。
沒有為質(zhì)量管理體系維持正常運(yùn)行提供必要的資源,長期忽視質(zhì)量管理體系正常運(yùn)行的需要,或視其可有可無。
沒有規(guī)范地組織管理評審,管理評審搞形式、走過場,甚至不參與管理評審。
對應(yīng)該決策的重大質(zhì)量管理措施推卸責(zé)任,交由對決策效果無能為力或無法承擔(dān)責(zé)任的質(zhì)量或其它部門代為決策。
對內(nèi)部部門和崗位質(zhì)量管理體系的職責(zé)和權(quán)限,分配不清,或所授職責(zé)遠(yuǎn)超過所授權(quán)限,甚至只授責(zé)而不授權(quán)。
長期忽視對現(xiàn)代科學(xué)質(zhì)量觀和質(zhì)量管理的科學(xué)方法、工具的學(xué)習(xí),支持質(zhì)量管理,不講科學(xué),只憑滿腔熱情瞎指揮,“好心辦壞事”,或假意支持。
最高管理者在質(zhì)量管理工作中缺位,必然導(dǎo)致質(zhì)量管理體系及其運(yùn)行的權(quán)威性、嚴(yán)肅性受到損害,使得質(zhì)量管理體系無法維持正常運(yùn)行,自然無法取得成效。