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1.
領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；
（2）沒有鎖定責(zé)任；
�。�3）員工沒有工作的動力。
導(dǎo)致后果：
老總沒時間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發(fā)展的執(zhí)行力團隊，限制企業(yè)做大做強。
解決方案：
�。�1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；
�。�2）明確一對一責(zé)任，制定獎懲；
�。�3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；
�。�4）公司戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略一體化。
2.
老板有方向，沒力量，員工有力量沒方向
根本原因：
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：
有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達不到預(yù)期的結(jié)果。
解決方案：
�。�1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個員工清楚自己的努力方向；
�。�2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，要具體量化、有可操作性；
3.
酒店高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺
根本原因：
�。�1）企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀不明確、不統(tǒng)一；
�。�2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
�。�1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達不到結(jié)果
（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決方案：
�。�1）通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；
�。�2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；
�。�3）根據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4.
在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；
�。�2）企業(yè)沒有更加長遠的戰(zhàn)略
�。�3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵機制。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決方案：
�。�1）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；
�。�2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5.
元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成酒店失去活力
根本原因：
�。�1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機意識；
�。�2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；
�。�3）老板缺乏憂患意識。
導(dǎo)致后果：
給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時代的發(fā)展。
解決方案：
�。�1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
�。�2）制定淘汰機制，制造危機意識。
6.
企業(yè)越做大，管理者越來越累
根本原因：
�。�1）管理者不懂授權(quán)；
�。�2）公司治理結(jié)果需要改變；
�。�3）制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果：
（1）管理者沒有時間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決方案：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)；
（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；
�。�3）完善企業(yè)的制度流程。
�。�4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7.
領(lǐng)導(dǎo)互相牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”
根本原因：
�。�1）崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果：
�。�1）下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對一。
解決方案：
�。�1）明確崗位責(zé)任；
�。�2）責(zé)任一對一。
8.
“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足
根本原因：
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。
導(dǎo)致后果：
�。�1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。
解決方案：
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對。
�。�2）對事情結(jié)果負責(zé)任。
9.
人才結(jié)構(gòu)老化，多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位，人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：
（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；
�。�2）人力資源儲備不足，不敢下手。
導(dǎo)致后果：
�。�1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（2）員工不進步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。
解決方案：
�。�1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）；
（2）人力資源的儲備；
10.
員工總是不盡力
根本原因：
�。�1）員工付出與回報不成比例；
�。�2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
�。�3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果：
員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。
解決方案：
�。�1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；
（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（3）讓每個部門制定工作的詳細流程；
�。�4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。
11.
制度一條條，執(zhí)行沒辦法
根本原因：
�。�1）制度太復(fù)雜；
�。�2）流程可操作性不強；
�。�3）監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果
解決方案：
制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：
�。�1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
�。�2）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動措施
12.
總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄
根本原因：
�。�1）執(zhí)行中追求完美；
（2）老板對結(jié)果不夠堅定。
導(dǎo)致后果：
0<0.1過于追求完美的結(jié)果往往等于0.
解決方案：
�。�1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結(jié)果；
（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗
13.
不開會不知道做啥，開會也了解不了啥
根本原因：
（1）議的結(jié)果不明確；
�。�2）沒有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果：
失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。
解決方案：
設(shè)立會議流程
�。�1）會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
�。�2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。
（3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。
14.
付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中的10%的結(jié)果
根本原因：
（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；
（2）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點；
�。�3）缺乏監(jiān)控流程。
導(dǎo)致后果：
付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。
解決方案：
�。�1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結(jié)果；
�。�2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；
（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程
15.
部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責(zé)
根本原因：
（1）責(zé)任沒有鎖定好；
�。�2）獎罰不明確
導(dǎo)致后果：
企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。
解決方案：
�。�1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機會）；
�。�2）對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負責(zé)的員工予以嘉獎或肯定；
�。�3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對象，樹立榜樣。
16.
員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因
根本原因：
�。�1）老板對結(jié)果的定義不明確；
�。�2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。
導(dǎo)致后果：
�。�1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；
�。�2）效率低下。
解決方案：
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
（2）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。
（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果個
17.
有些制度，規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎，變形
根本原因：
熟人文化，凡事“情在前，理在后”
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)
解決方案：
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”
�。�2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。
18.
能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡
根本原因：
�。�1）老板過于依賴能人；
�。�2）人力資源儲備不足
導(dǎo)致后果：
�。�1）制度變形讓員工感覺不公平；
�。�2）能人可以成就你，也可以毀滅你。
解決方案：
�。�1）在制度面前，人人平等；
�。�2）作好人力資源儲備
