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Plan:目標(biāo)與計(jì)劃管理!

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2018-05-24  來源:互聯(lián)網(wǎng)
核心提示:目標(biāo)就是希望達(dá)成的狀態(tài),計(jì)劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法,一些步驟,這就是目標(biāo)跟計(jì)劃。沒有計(jì)劃的目標(biāo)是空想,沒有目標(biāo)的計(jì)劃是瞎做,所以又要有計(jì)劃,又要有目標(biāo),這兩個(gè)是合而為一的東西。

目標(biāo)就是希望達(dá)成的狀態(tài),計(jì)劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法,一些步驟,這就是目標(biāo)跟計(jì)劃。沒有計(jì)劃的目標(biāo)是空想,沒有目標(biāo)的計(jì)劃是瞎做,所以又要有計(jì)劃,又要有目標(biāo),這兩個(gè)是合而為一的東西。

、目標(biāo)與計(jì)劃的定義

企業(yè)里面有計(jì)件的工人,也有計(jì)時(shí)的工人,計(jì)件的工人積極性會(huì)比較高,因?yàn)橛?jì)時(shí)的工人沒有計(jì)件的人有目標(biāo)。

外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè),哪些企業(yè)管理會(huì)比較好?最好是外資,第二是民營(yíng),第三是國(guó)企,也不一定。

{案例1}……

在蘇州工業(yè)園有一個(gè)工廠,意大利的,織一種工業(yè)布,那不是普通的布,規(guī)定每天要織3000米到5000米,一個(gè)班能織3000到5000,但工人到3000米就把機(jī)關(guān)掉,在車間里面睡覺,睡到下班回家。

中方的管理干部就跟老外說:我們能不能這樣子?4000米就有獎(jiǎng)金行不行?不行,一定要5000米,5000米怎么樣?5000米就很辛苦。

所以這個(gè)廠就是沒有一個(gè)目標(biāo)管理,有目標(biāo)沒有管理。3000就可以,天天做3000,做完就在車間里面睡覺。

所以,我們不能簡(jiǎn)單地分外資好、民營(yíng)不好,國(guó)企不好,其實(shí)有的國(guó)企也是管的很好。

只要有目標(biāo)、有計(jì)劃、有工作量給員工,那個(gè)企業(yè)管的就比較好。凡是沒有工作量,什么要求都沒有的,這個(gè)就不好,這就說明了目標(biāo)的作用,一個(gè)人有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。

人們喜歡打保齡球,原因有以下幾點(diǎn):

第一,目標(biāo)明確,就是要打倒那個(gè)東西;

第二,打保齡球,它的目標(biāo)是可以達(dá)成的;

第三,它是有挑戰(zhàn)性的,是比較難打的,如果很好打就沒人玩;

第四,你打完它馬上出分,有反饋。

如果能把工作設(shè)計(jì)成打保齡球一樣,那么員工就喜歡玩,否則他就不喜歡玩,不喜歡玩就做不好,所以,目標(biāo)給員工的重要性在這個(gè)地方。

每個(gè)人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)定得太高,他當(dāng)然不喜歡,所以其實(shí)大多數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo),因?yàn)闆]目標(biāo)很無聊,整天在瞎干,不知道干什么,也不知道干了有什么用,所以目標(biāo)給員工的鼓勵(lì)作用是非常大的,但是目標(biāo)要恰當(dāng)。

、目標(biāo)的SMART要素

目標(biāo)的SMART要素:

第一,是明確的;

第二,是可以測(cè)量的;

第三,是可以達(dá)到的;

第四,是以結(jié)果為導(dǎo)向的;

第五,是有時(shí)間表的。

這跟打保齡球合在一起,是目標(biāo)明確、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)性、有反饋,跟這個(gè)五個(gè)在一起,就構(gòu)成一個(gè)目標(biāo),所以,人還是有目標(biāo)快樂一點(diǎn)。這個(gè)目標(biāo)不是什么遠(yuǎn)大目標(biāo),比如我想買一輛車,想買一座房子,想這三年就娶一個(gè)老婆,這都是目標(biāo)。

一個(gè)人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別,所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的,多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的,如果不喜歡目標(biāo),不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯(cuò)了、搞壞了。

{案例2}……

有一個(gè)北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過,有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳?他說喜歡北京,因?yàn)樵谏钲诿刻煸缟掀饋,就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺,壓力太大了。

現(xiàn)在,壓力大造出很多疾病,一個(gè)是焦慮癥,還有一個(gè)是憂郁癥,都是壓力大造成的。

但是,完全沒有壓力好不好呢?也不見得。

現(xiàn)在給大家三個(gè)選擇:

第一,很強(qiáng)的壓力  A

第二,適當(dāng)?shù)膲毫?/font>  B

第三,完全沒有壓力  C

這三種狀態(tài),哪一種狀態(tài)對(duì)人的身體健康、對(duì)人的快樂最好?是B。

所以,給員工定目標(biāo)要記住,目標(biāo)不可以太低,也不可以太高。太低,你在侮辱他的人格,還有你在給他吃慢性毒藥,目標(biāo)越低,越做越差,越做越差;目標(biāo)高,那是剝削他、壓迫他;適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。

{案例3}……

某個(gè)打字員原來打字速度比較慢,一分鐘只能打35個(gè)字。同事為了讓他快進(jìn)步,就給他定目標(biāo),每分鐘至少要打80到100個(gè)字。

第一個(gè)月要求他每分鐘打到50個(gè),第二個(gè)月65個(gè),第三個(gè)月80個(gè),第一個(gè)月就拿50個(gè)作為考核目標(biāo),第二個(gè)月65,第三個(gè)月80,三個(gè)月以后他有沒有達(dá)到80個(gè)?已經(jīng)超過了。這就是一個(gè)適當(dāng)?shù)膲毫。如果完全沒有壓力,就由他去,是C,他永遠(yuǎn)35個(gè);很高的壓力,一個(gè)月甚至十天就要他達(dá)到80個(gè),達(dá)不到80個(gè)就扣他的獎(jiǎng)金,就會(huì)把他逼瘋。

所以,給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè):現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺(tái)階,不要一步達(dá)到。

比如老板說,不良率要做到0.5%,但現(xiàn)在我們是2%,不可能下個(gè)月就把它定0.5%,誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5,但是先做到1,做到1要花多久呢?可以花一個(gè)季度或者半年,你要給他時(shí)間,一段一段的進(jìn)步,這樣每個(gè)員工都很開心。

我們不光給他制定這個(gè)目標(biāo),不光給他有進(jìn)步,還給他每個(gè)月都快樂一次。每個(gè)月達(dá)成目標(biāo)了,快樂一下,達(dá)成目標(biāo)又快樂一下,他快樂三次。天天有要目標(biāo),天天快樂,天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn),天天快樂,所以目標(biāo)不要制定太高,一步一步地制定,這是最好的目標(biāo)。

、工廠里發(fā)雜目標(biāo)的制定

1.統(tǒng)計(jì)

統(tǒng)計(jì)最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實(shí)?梢远▊(gè)目標(biāo):數(shù)據(jù)的真實(shí)性,就是不能作假;真數(shù)據(jù)就是100,要么就是0;準(zhǔn)確度,就是統(tǒng)計(jì)不要出錯(cuò);及時(shí)性。

那么,統(tǒng)計(jì)員就這三個(gè)指標(biāo):真實(shí)性及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

2.研發(fā)

一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目不是一天兩天能夠達(dá)成的。

{案例4}

李老師的師弟一直讀博士,研究化妝品跟洗發(fā)用品,畢業(yè)時(shí)在廣州某個(gè)日化企業(yè)找到了工作,老板給的待遇是10000元/月,同時(shí)要求以下條件:

1.每個(gè)月至少研究出五個(gè)以上的新配方

2.研究出的配方上市了以后,銷售額的千分之一作為他的獎(jiǎng)金提成。

這就是對(duì)研發(fā)人員考核:

第一,考他的完成的數(shù)量對(duì)不對(duì),一個(gè)月做五個(gè);

第二,考他的質(zhì)量,就是跟銷售有關(guān)系的,就是好不好賣。

所以,對(duì)于研發(fā)人員考核就模擬這個(gè)案例,第一要有個(gè)量,每個(gè)月要做多少事情,階段性的考核他的進(jìn)度,完成率;另外也可以模擬剛才那個(gè)案例,可以給他質(zhì)量后面的一個(gè)考核。

3.設(shè)備

設(shè)備的停機(jī)率

停機(jī)率不能單獨(dú)考,一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的,我們把設(shè)備部門包干了,怎么包干呢?

假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個(gè)生產(chǎn)車間,我們有三個(gè)設(shè)備維修人員,每一個(gè)生產(chǎn)車間就配一個(gè)設(shè)備維修人員,他就要跟這個(gè)車間的所有班組長(zhǎng)員工一起來維護(hù),這個(gè)車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn),怎么保養(yǎng)?怎么維護(hù)?怎么按操作規(guī)程操作?凡是這一個(gè)車間的設(shè)備出了問題,我們有一個(gè)比率,比方說一個(gè)月停幾次機(jī),一個(gè)月停多少時(shí)間,那么就根據(jù)這個(gè)來給他發(fā)獎(jiǎng)金。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要跟班長(zhǎng)、組長(zhǎng)合在一起考,那個(gè)組長(zhǎng)和班長(zhǎng)才肯配合他,這是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障后,三個(gè)人會(huì)同時(shí)去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì)量,比方我們可以定義大故障、中故障、小故障,應(yīng)該是多少時(shí)間內(nèi)修好。如果提前修好了,獎(jiǎng)勵(lì);推遲修好了就有處罰。這個(gè)目標(biāo)也定下來。

與設(shè)備人員的級(jí)別和要處理的問題相關(guān)。

設(shè)備人員還有一個(gè)目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該這么定,就是給設(shè)備人員定級(jí),按級(jí)別來定他能夠處理問題的級(jí)別,不同的級(jí)別薪水也不一樣,級(jí)別越高,薪水也越高,這是為了鼓勵(lì)他學(xué)技術(shù)。

而且還要告訴他,一個(gè)設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害,設(shè)備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長(zhǎng)、經(jīng)理一樣高的工資,就給他定級(jí),這也是一種目標(biāo),一種考核。

4.質(zhì)檢

質(zhì)檢有IQC、OQC、IPQC。

進(jìn)料檢驗(yàn)(IQC)考核指標(biāo)有兩個(gè):

考察有沒有漏原材料;

IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來,就是要跟采購部一起合作,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一些評(píng)審,對(duì)供應(yīng)商的考核,換句話說,能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那邊。所以,IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下,移到供應(yīng)商那里去,鼓勵(lì)他到供應(yīng)商那里去查核,把問題控制在那邊。

IPQC最好的考核方法,就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考,比方說班長(zhǎng)、組長(zhǎng)或者車間主任,有一個(gè)考核就跟這個(gè)車間的IPQC組長(zhǎng)的考核合在一起,質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說,要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。

OQC,就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢,其實(shí)IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方說抽檢,一百件抽五件,結(jié)果有不良品流出去了,怪他好像不公平,所以最好的辦法是做好IQC,做好IPQC,就不要做OQC了。對(duì)質(zhì)檢人員的考核,一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。

另外,對(duì)評(píng)檢部或者評(píng)管部的經(jīng)理的考核,除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外,還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯(cuò)殺一千也不放走一個(gè)。”最好的方法就是又要考慮質(zhì)量,也要考慮產(chǎn)量,也要考慮交期,特別是交期。

當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對(duì)質(zhì)量觀點(diǎn)有分歧時(shí),最簡(jiǎn)單一個(gè)方法,讓客戶來判斷?蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部,銷售部知道這個(gè)貨客戶能不能接受?所以,如果評(píng)管部不簽字,就叫銷售總監(jiān)簽字,銷售總監(jiān)簽字就出去,銷售總監(jiān)不簽字就不出去。

要銷售總監(jiān)簽字,他就要非常了解客戶對(duì)這個(gè)品質(zhì)的需求,就是這個(gè)貨是出去好呢?還是不出去好,有時(shí)候是出去好,有時(shí)候是不出去好,所以,品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量,當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點(diǎn)。

、生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)

1、生產(chǎn)計(jì)劃也是兩個(gè)問題

一個(gè)是及時(shí)性,一個(gè)是正確性,跟統(tǒng)計(jì)有點(diǎn)像。

及時(shí)性的考核也可以變成程序的要求,凡是計(jì)劃組接到銷售計(jì)劃,銷售部門傳來的定單,必須在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)把它展開成物料計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃布置下去,半個(gè)小時(shí)之內(nèi)而且不能出錯(cuò)。

如果搞了一天才出去,那邊來不及了,當(dāng)然出的快出錯(cuò)了也是麻煩。

一個(gè)是正確率,一個(gè)是時(shí)間,因?yàn)樗娇欤瑢?duì)生產(chǎn)部門、物料部門越有利,越慢越不利。

{案例5}……

有一家企業(yè)星期五拿到定單,但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了,就決定不處理,留到星期一再處理。后來,針對(duì)這個(gè)問題專門規(guī)定,星期五下了班拿到定單都要處理,甚至還要求星期六星期天都要處理,怎么辦?留人值班,因?yàn)樯a(chǎn)線是24小時(shí)在轉(zhuǎn)的,所以就要留人值班。不留人值班,說我周六周日我休息了,計(jì)劃星期一再做,就耽誤兩天,耽誤兩天對(duì)生產(chǎn)部和物料都是致命的,尤其是特別急單的時(shí)候。

2、新產(chǎn)品測(cè)試

新產(chǎn)品測(cè)試應(yīng)該屬于研發(fā)部的,要把它整個(gè)放到研發(fā)部里面去考核,換句話說,研發(fā)部交出來的東西是好的,不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測(cè)試。對(duì)整個(gè)研發(fā)部進(jìn)行考核,要的是結(jié)果,如果沒測(cè)試好,出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題,那是你的問題。

另外,研發(fā)部門還有一個(gè)考核,就是產(chǎn)品研發(fā)出來,它好不好制造?質(zhì)量能不能控制?材料能不能買得到?這些都要考核。

我們對(duì)研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品,要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線,一直到這個(gè)產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后,這個(gè)研發(fā)工作才算完成了。所以,新產(chǎn)品測(cè)試就在這里,一直變成批量的生產(chǎn),才能說這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)完成了,否則只生產(chǎn)一個(gè)樣品是不行的。

每一個(gè)崗位都可以有目標(biāo)的,主要有兩個(gè)要點(diǎn):

1)這個(gè)崗位是做什么的?

2要做到什么程度對(duì)公司是有幫助的

這個(gè)程度就是他的目標(biāo),有的工作不知道做到什么程度,好像對(duì)公司都沒有什么影響,凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉,多余的崗位是沒有目標(biāo)的。  

3、計(jì)劃的特點(diǎn)

u  預(yù)見性和可行性

u  指導(dǎo)性和可變性

做計(jì)劃的時(shí)候一定要想到可能會(huì)發(fā)生什么事情,如果什么都不想那就不叫計(jì)劃了。

比如,有人把他今天的工作做了個(gè)計(jì)劃,八點(diǎn)鐘做什么,九點(diǎn)鐘做什么,十點(diǎn)鐘做什么,十一點(diǎn)鐘做什么,排的滿滿的,這個(gè)計(jì)劃可行性并不高。如果有一個(gè)人來打斷了半個(gè)小時(shí),他整個(gè)計(jì)劃全亂掉了。

可行性高要怎么做呢?上午留下半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí),下午留半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)機(jī)動(dòng)時(shí)間作為機(jī)動(dòng),這個(gè)計(jì)劃可行性就比較強(qiáng)。

能不能行得通也很重要。有的計(jì)劃很宏偉,但是資源不夠、人員也不夠,就沒辦法做,所以這些要考慮到。

計(jì)劃一定是可以變的,不可變的就不叫計(jì)劃,所以,雖然計(jì)劃沒有變化快,但是還要做計(jì)劃。

、四象限計(jì)劃管理

計(jì)劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。

 

這是四個(gè)象限:

à  第一象限就是重要又緊急的事情;

à  第二個(gè)象限是重要不緊急的事情;

à  第三象限是緊急不重要的事情;

à  第四象限是又不重要又不緊急的事情。

身為一個(gè)工廠管理干部,不管是基層的還是中層的、還是高層的,我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作?

如果你只關(guān)注第一象限的事情,叫做救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng),優(yōu)秀的消防隊(duì)員,你做的事情就整天抱著救火桶,到處在滅火。

最先處理的是第一類,但最要關(guān)注的是第二類。第二類往往會(huì)腐蝕掉,第一類不會(huì)腐蝕的,有火燒起來,每個(gè)人都會(huì)去救火,但是第二類產(chǎn)生救火的原因很多人就不去找。

鍛煉身體也是一件第二象限的事情,重要不緊急,但是必須要關(guān)注的。在工廠里面,也有很多這樣的事情,我們通通給漏掉了,天天去救火。

第二象限要做的事情:

u  準(zhǔn)備工作、計(jì)劃工作。

急了,計(jì)劃都不做了,急急忙忙就去做,做了一半才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了,也就是說先開槍再瞄準(zhǔn),瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn),一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方,所以一定要先做計(jì)劃。

沒準(zhǔn)備好的工作,寧可晚一點(diǎn)做。一定要準(zhǔn)備好再做,沒準(zhǔn)備好就花一點(diǎn)時(shí)間來準(zhǔn)備。

u  預(yù)防措施

其實(shí)一般的情況下救火,最多是前面三分鐘,過了三分鐘就逃命,叫消防車來收尸,防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

u  價(jià)值觀的澄清

告訴工人他在為自己工作。好好干,干好了以后可以多掙錢,可以多學(xué)東西多進(jìn)步。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的,“我要干”跟“要我干”是不一樣的。所以,這個(gè)問題要慢慢澄清,如果不澄清,后面好多問題都會(huì)發(fā)生。

u  人際關(guān)系的建立

u  增強(qiáng)自己的能力

 

計(jì)劃——管理人員在做

實(shí)施——作業(yè)人員在做

檢查——檢驗(yàn)人員在做

行動(dòng)——管理人員跟作業(yè)人員一起做

以前我們查出不良品就把它放出來,現(xiàn)在查出不良品,要做一個(gè)PDCA循環(huán)來分析這個(gè)不良品的原因,把這個(gè)不良品的真實(shí)原因找到,讓下一次不發(fā)生不良品,這就是PDCA循環(huán)的應(yīng)用。

PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化,慢慢的變,一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)的變,不是一個(gè)大變,其實(shí)小變比較容易,大變比較難,很多小變化多很多小環(huán),慢慢滾來滾去就會(huì)成為一個(gè)大環(huán),成為一個(gè)大環(huán),我們的工作就完成了。

/中/長(zhǎng)期計(jì)劃

中長(zhǎng)期計(jì)劃:年度計(jì)劃,3、5、10年計(jì)劃

短期計(jì)劃:日、周、月、季度計(jì)劃

計(jì)劃:達(dá)到目的地的路線

人們對(duì)計(jì)劃的參與度越高,計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)越高。

 

 這個(gè)圖叫做甘特圖。我們做項(xiàng)目的時(shí)候常用到這個(gè)圖,也可以用來做工作計(jì)劃,這個(gè)圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn),可以在工作說明書里找到。

計(jì)劃做的越長(zhǎng),它的可控性就越差,但是越短,成本太高,每分鐘都做計(jì)劃不劃算,月度計(jì)劃、周計(jì)劃應(yīng)該是比較合適的,日計(jì)劃就稍微細(xì)了一點(diǎn)。做計(jì)劃是好,但是要考慮成本,考慮投入的人力和物力。

有的事情是很好,但是我們不做,因?yàn)槌杀咎吡,我們要養(yǎng)成時(shí)刻進(jìn)行成本核算的習(xí)慣。

JIT生產(chǎn)的長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃

JIT是一個(gè)非常實(shí)用的生產(chǎn)計(jì)劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的,所以,JIT的這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃幾乎是每一個(gè)企業(yè)都要做的。

 

長(zhǎng)期計(jì)劃(1-3年),就是工廠明年做多少,后年做多少,因?yàn)橛袝r(shí)候工廠的投資、建設(shè),要按年來計(jì)。

{案例1}……

某汽車廠銷量下滑時(shí)卻在大舉投資建廠房,原來市場(chǎng)有波峰也有波谷,在波谷的時(shí)候就正好建廠,等廠一建好,正好波峰來臨。他們就做了一到三年計(jì)劃,如果沒做計(jì)劃,不去造廠房,等到波峰來了,建廠房來不及了,所以,工廠要做一個(gè)中長(zhǎng)期計(jì)劃一到三年,為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入,還有建設(shè)期做一個(gè)準(zhǔn)備。

u  中期計(jì)劃,也叫做滾動(dòng)式計(jì)劃,評(píng)估在未來數(shù)個(gè)月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對(duì)應(yīng),各個(gè)部門的人員是不是不足或者富余,要評(píng)價(jià)這個(gè)方面。因?yàn)楝F(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了,所以有時(shí)候生產(chǎn)部跟銷售部吵架,說銷售部接什么鬼單,急又急死人,“旱又旱死,澇又澇死。”其實(shí)也不容易,有時(shí)候換位思考,銷售不這么接單接不到單。

要控制定單變動(dòng)太大,銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶,使定單更加均勻,定單種類更加簡(jiǎn)單。

{案例2}……

紅巖汽車廠,前幾年光重卡就有兩百多種類,也就是說每類重卡都要有模具,成本實(shí)在太高。這就是因?yàn)殇N售人員完全迎合客戶,客戶說要一種就要設(shè)計(jì)一種,換一種又設(shè)計(jì)一種。后來他們改變了作法,客戶說要某一種,銷售人員就告訴客戶,你要那一種要50萬,如果要我們這個(gè)常規(guī)生產(chǎn)的就是30萬,客戶就要30萬的了,時(shí)間一長(zhǎng),慢慢客戶的就歸掉,最后變成五十幾類。類別越少成本越低,所以,這個(gè)類別的壓縮,也是靠銷售部門做的工作。

歸類以后,但還是有變動(dòng),生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動(dòng)。那就要制定一個(gè)半月的生產(chǎn)計(jì)劃,中期的生產(chǎn)計(jì)劃、滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。

{案例3}

假設(shè)產(chǎn)品A,還有B,現(xiàn)在是4月20號(hào),要制定五月份的計(jì)劃、六月份的計(jì)劃、七月份的計(jì)劃,五月份我們可以比較準(zhǔn)確知道,A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位,六月份怎么預(yù)計(jì)呢?六月份定單還沒來可以預(yù)計(jì),±10,七月份,±20,那么,到底要滾幾個(gè)月呢?滾到材料的采購周期,如果材料提前三個(gè)月采購,就要滾三個(gè)月,如果材料提前四個(gè)月采購,就要滾到四個(gè)月。為什么?因?yàn)榘嗽路莸牟牧犀F(xiàn)在就要買了。

如果不做計(jì)劃就不知道買多少,買多了壓庫存,買少了斷貨,所以這個(gè)滾動(dòng)計(jì)劃的滾動(dòng)月數(shù),就跟材料的采購周期有關(guān)系,提前多少個(gè)月采購就滾到多少個(gè)月。

那么,到了5月20號(hào),六月份的確定下來,六月份出來了是105,那么七月份±50,八月份±30,正負(fù)多少?zèng)]關(guān)系,但是要有個(gè)正負(fù)。這叫做中期的滾動(dòng)計(jì)劃。

這個(gè)計(jì)劃做了以后,我們就能應(yīng)付它的變化了。

銷售同生產(chǎn)計(jì)劃之間的“游戲規(guī)則”

這個(gè)計(jì)劃做了以后,還要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則,就是銷售部門六月份接單A產(chǎn)品110個(gè)單位的時(shí)候,不要跟生產(chǎn)部商量,繼續(xù)接,因?yàn)椴牧隙假I好了。超過110個(gè)單位的時(shí)候,可不可以接?可以,但是接之前要問生產(chǎn)部,有沒有材料?能不能做?能,再接,不能就不接了。把游戲規(guī)則定好。

不能保證能接,就不要應(yīng)承,避免傷害到銷售,其實(shí)客戶最怕不準(zhǔn)時(shí)交貨。所以,客戶并不在乎我們晚交貨,而是在乎準(zhǔn)時(shí)交貨,如果定了游戲規(guī)則,答應(yīng)客戶的貨,就要準(zhǔn)時(shí)交給他。所以,生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則。

游戲規(guī)則定好了以后,計(jì)劃怎么做呢?

計(jì)劃部門4月20號(hào)就把這個(gè)計(jì)劃做出來交給所有的部門,生產(chǎn)部、物料部、采購部……

讓每個(gè)人簽字,就是說你們按照這個(gè)數(shù)目執(zhí)行。

這里有個(gè)案例,按照這個(gè)數(shù)目,N月,N加一月,N加二月,按照這個(gè)數(shù)目你們行嗎?行就簽字。不行的話,需要什么條件你提出來。比方說,有人提出來了,需要增加人才能行。計(jì)劃部門就要牽頭把人事部門找來開會(huì),說需要增加人,什么時(shí)候增加呢?4月14號(hào)之前要進(jìn)50個(gè)人,人事部說有沒有問題,這個(gè)計(jì)劃就制定了。

制定了以后,那人事部必須在4月14號(hào)之前,要招回50個(gè)人,那這個(gè)計(jì)劃就能順利完成。如果人事部說招不回來,那這個(gè)計(jì)劃又要討論另外定。

所以,這個(gè)游戲規(guī)則變動(dòng)的時(shí)候,怎么去討論?

這個(gè)游戲規(guī)則一定定下來,這個(gè)計(jì)劃一定定下來,每個(gè)部門就照做了,那這個(gè)計(jì)劃是能夠完成的。

u  短期計(jì)劃

短期計(jì)劃就是月度計(jì)劃或者周計(jì)劃或者說年計(jì)劃,那個(gè)計(jì)劃還可不可以動(dòng)?比方說我們定好了五月份100個(gè),四月份到五月份這個(gè)過程,這100個(gè)還可不可以動(dòng)?再動(dòng)就叫插單。插單也是有規(guī)矩的,插A要多生產(chǎn)100個(gè),那B是不是要少生產(chǎn)?A插進(jìn)來B又不能少,那誰也做不到。所以,銷售部門也要有游戲規(guī)則,你要插一張單進(jìn)來,把哪個(gè)單往后推要告訴我(生產(chǎn)部)。所以,計(jì)劃的變化也是很正常的一件事情。

市場(chǎng)在變,客戶在變,我們只能變,所以JIT這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)以變應(yīng)變的生產(chǎn)計(jì)劃,是一個(gè)非常好的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT生產(chǎn)計(jì)劃一定要有一個(gè)跟銷售部門定的游戲規(guī)則,還要有一個(gè)應(yīng)變的程序。

編輯:foodqm

 
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