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企業(yè)為了贏利才進(jìn)行商品生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動，這些活動與籌資、投資、利潤分配等方面所形成的錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，是以資金為載體，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，資金運(yùn)動就成為各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的集中體現(xiàn)。企業(yè)資金運(yùn)動包括三方面：資金投入企業(yè)、資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)、資金退出企業(yè)，企業(yè)資金運(yùn)動過程可用圖表示如下：
存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲存的各種有形資產(chǎn)，包括各種原材料、燃料、包裝物、低值易耗品、委托加工材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和商品等。存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)中的一個重要項目,為了保證生產(chǎn)經(jīng)營過程的持續(xù)性，企業(yè)必須有計劃地購入、消耗和銷售存貨。但是由于許多企業(yè), 特別是一些中小企業(yè), 對存貨管理的重要性認(rèn)識不足, 管理粗放, 忽視存貨的限額和數(shù)量控制，從而造成存貨積壓，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流出現(xiàn)斷裂，無法維系公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如由于國家加大基礎(chǔ)建設(shè)的投資力度，建筑市場繁榮，對打樁機(jī)等產(chǎn)品的需求旺盛，但筆者卻從一家生產(chǎn)建筑用打樁機(jī)企業(yè)的老板處了解到，即便市場行情如此之好，他的企業(yè)卻仍再為庫存、資金短缺等問題煩惱。顧客天天催貨，公司每天加班加點，產(chǎn)品卻依然趕不出來。深究原因，發(fā)現(xiàn)問題出在庫存管理上。由于公司沒有倉庫管理制度，整個原材料倉庫像一個大型廢品收購站，因為堆放混亂，不少原料被積壓，有時甚至出現(xiàn)庫存與采購脫節(jié)的現(xiàn)象，也因此造成企業(yè)的整體資金壓力。
中小企業(yè)存貨管理中出現(xiàn)的產(chǎn)品生產(chǎn)不暢、內(nèi)部物流不順、資金積壓嚴(yán)重的問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)自身的發(fā)展，在新形勢下，中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)貨存管理力度，不斷完善內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。
一、存貨過多的原因
1、牛鞭效應(yīng)。
營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”。企業(yè)在下達(dá)采購計劃時根據(jù)消費(fèi)者、下游經(jīng)銷商發(fā)出的訂單，參考銷售記錄預(yù)測未來需求的變化，結(jié)合本期期末庫存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。當(dāng)消費(fèi)者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個方面，即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。
2、訂單不評審或評審走過場，沒有真正發(fā)揮評審的作用。
按照ISO9001質(zhì)量管理體系要求7.2.1和7.2.2條款，需對與產(chǎn)品有關(guān)的要求進(jìn)行確定并進(jìn)行評審，明確合同(訂單)的各項要求和對訂單數(shù)量、交貨期、工藝、質(zhì)量要求的評審；明確本公司執(zhí)行訂單的能力，確保在與客戶業(yè)務(wù)往來中有能力滿足客戶的需求，評估客戶的信用狀況，確定可采取的賒銷政策，以使壞賬損失的風(fēng)險降低。而實際上，現(xiàn)在很多企業(yè)對訂單評審不重視，有的企業(yè)只管接單，不對訂單進(jìn)行評審，導(dǎo)致訂單數(shù)量超過自己的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)部門處于被動局面，有時因為未對公司是否有能力滿足顧客的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和檢測要求進(jìn)行評估，生產(chǎn)出大量的不良品。
3、原材料、半成品定額、消耗不準(zhǔn)確，不能夠指導(dǎo)生產(chǎn)、采購、存儲，引起存貨過多。
很多中小企業(yè)在設(shè)計開發(fā)時不重視材料定額、未制定各工序正常生產(chǎn)時的生產(chǎn)耗損，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃員不能夠按照定額計算生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，下達(dá)計劃時憑經(jīng)驗估算，引起產(chǎn)品生產(chǎn)過量，原材料采購過多。
4、采購環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)格，存在很多漏洞。
負(fù)責(zé)中小企業(yè)采購的工作人員往往權(quán)限很大，很多制度無法正常執(zhí)行，具體表現(xiàn)是：隨意選擇供應(yīng)商，未按合理程序制訂采購合同，采購規(guī)格與實際規(guī)格不匹配；催貨不及時，不能夠滿足生產(chǎn)所需；采購質(zhì)量達(dá)不到要求，不是讓步接收就是降級處理，有的報廢也不找供應(yīng)商承擔(dān)損失，因為利益關(guān)系作怪；驗收入庫手續(xù)不健全，如驗收時保管人員未在場，點數(shù)不準(zhǔn)確，填寫的驗收單和入庫單內(nèi)容不完備，鑒章不全，份數(shù)不夠等，使所購商品物資賬實不符；對供應(yīng)商缺乏管理，覺得是求供應(yīng)商供貨，有的是不知道如何管理供應(yīng)商，導(dǎo)致受制于供應(yīng)商，采購質(zhì)量、進(jìn)度、價格的主動權(quán)掌握在供方手中，企業(yè)處處被動；財務(wù)支付貨款缺乏合理程序和有效控制，付款部門未對保管部門和其它部門填制的貨物驗收單和入庫單進(jìn)行審核，未對銷貨單位的銷售進(jìn)行審核，未對合同或協(xié)議進(jìn)行核對就草率付款。
5、生產(chǎn)環(huán)節(jié)失控，沒有按照生產(chǎn)計劃制定作業(yè)計劃，沒有使用工序跟蹤卡對生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，沒有人負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度。
目前，很多中小企業(yè)的生產(chǎn)管理比較粗放，很多企業(yè)多是老資格的員工擔(dān)任生產(chǎn)主管，他們對產(chǎn)品很熟悉，從基層操作工逐漸提拔起來，長期以來養(yǎng)成了固有的習(xí)慣，按照自己的習(xí)慣安排生產(chǎn)，大多沒有經(jīng)歷過規(guī)范的生產(chǎn)管理知識培訓(xùn)，靠關(guān)系和感情來管理生產(chǎn)。生產(chǎn)主管對操作員工不嚴(yán)格要求，不好意思管理，實際上生產(chǎn)計劃是掌握在操作工的手上，對生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量沒有辦法掌控，操作員工按照自己的意思生產(chǎn)，往往是過度生產(chǎn)，因為多生產(chǎn)可以多拿工資。
6、缺乏內(nèi)部物料管控制度，在存貨進(jìn)廠驗收、發(fā)放、保存、盤點等方面處于失控狀態(tài)。
存貨的驗收是存貨入庫前的重要環(huán)節(jié)，一些中小企業(yè)對存貨的驗收警惕性不高，對一些特殊存貨的質(zhì)量問題疏忽，給企業(yè)造成損失；生產(chǎn)現(xiàn)場的存貨，當(dāng)天剩余的存貨由于存放在各個生產(chǎn)點，往往忽視管理，給企業(yè)經(jīng)濟(jì)帶來損失；另有一些有保質(zhì)期的存貨，無專人管理，如不注意，時間過長就會變質(zhì)，造成不必要的損失；存貨出庫手續(xù)不健全。存貨出庫時，未按規(guī)定程序手續(xù)辦理出庫，發(fā)生發(fā)出商品賬實不符問題，致使倉庫物資不能做到“帳、卡、物”三相符；庫存管理亂，保管不善，致使造成毀損、陳舊、過時、殘次等不必要損失；在存貨領(lǐng)用環(huán)節(jié)虛報冒領(lǐng)。材料的領(lǐng)用沒人管，材料被盜用或被工人私自挪用沒人知道，造成企業(yè)的損失。
7、在銷售環(huán)節(jié)存在小倉庫、業(yè)務(wù)員不及時送貨，導(dǎo)致產(chǎn)品在各銷售區(qū)域積壓。
有的中小企業(yè)對各區(qū)域辦事處沒有進(jìn)行嚴(yán)格控制，有的企業(yè)是按照發(fā)貨數(shù)量跟業(yè)務(wù)員計算業(yè)務(wù)提成，而不是按照時間銷售并把應(yīng)收賬款收回來之后再計算提成，由于制度的漏洞，一些素質(zhì)低的業(yè)務(wù)員為了提高自己的提成，故意要公司發(fā)貨，等接到貨之后不是積極采取措施銷售出去，而是放在辦事處的小倉庫積壓，等拿到提成之后，業(yè)務(wù)員就會隨便編造一個理由將積壓在小倉庫的產(chǎn)品退給公司，損失由公司承擔(dān)。
8、由于工程變更執(zhí)行的不徹底，導(dǎo)致存貨得不到及時處理形成呆滯品
由于設(shè)計改進(jìn)或者顧客要求經(jīng)常會出現(xiàn)工程變更，但是中小企業(yè)會在變更環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如設(shè)計部門不發(fā)變更通知、變更通知沒有具體處理措施或沒有通知到所有部門，接到通知后執(zhí)行部門不及時按照要求處理，不清理原材料、半成品、在制品，導(dǎo)致原來狀態(tài)的產(chǎn)品不能夠滿足最新要求，到顧客手上不是退貨就是降級處理。
9、企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全
內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分，是由專職的內(nèi)審人員對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進(jìn)行的獨(dú)立檢查和評價活動，然而大多數(shù)中小企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，即使設(shè)有內(nèi)部機(jī)構(gòu)的企業(yè)，其職能也嚴(yán)重弱化，內(nèi)審人員的主要職能仍然是記賬、算賬、報賬，不能正確評價企業(yè)財務(wù)信息和管理部門的績效，導(dǎo)致各級管理部門更加有恃無恐，趁機(jī)鉆了內(nèi)部控制的空子。存貨實物控制存在嚴(yán)重缺陷，大多數(shù)中小企業(yè)既無規(guī)范的存貨管理規(guī)則，也沒有相應(yīng)的存貨盤點制度，崗位職責(zé)分工不明，只注重存貨的購買環(huán)節(jié)控制，而忽視存貨的倉儲與保管，領(lǐng)用與報廢環(huán)節(jié)控制，造成大量的浪費(fèi)。
10、其他原因，如產(chǎn)成品規(guī)格、質(zhì)量或其他特殊因素未能出庫；訂單遭客戶取消超過期限未能轉(zhuǎn)售或轉(zhuǎn)售未完；銷貨退回未能轉(zhuǎn)售（完）或經(jīng)復(fù)檢為降級等等。
二、加強(qiáng)存貨管理的策略
（一）加強(qiáng)對各銷售層級的控制，嚴(yán)格控制各關(guān)口的數(shù)量，削弱牛鞭效應(yīng)
企業(yè)可以從6個方面規(guī)避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強(qiáng)入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任；縮短提前期，實行外包服務(wù)；規(guī)避短缺情況下的博弈行為；參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送；提前回款期限。
（二）加強(qiáng)存貨內(nèi)部控制的制度措施
根據(jù)《中華人民共和國會計法》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范基本規(guī)范(試行)》等法律法規(guī)制定存貨控制制度
1、加強(qiáng)存貨采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的措施
存貨采購環(huán)節(jié)涉及的主要控制點是:計劃控制、合同訂立、材料驗收、付款、審核、賬務(wù)核對等。
（1）建立健全存貨采購的計劃、合同的訂立和審批制度。
（2）嚴(yán)格制定存貨驗收和入庫的程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求。
（3）嚴(yán)格制定并遵循付款、審核的手續(xù)和要求。
（4）嚴(yán)格記錄制度、確保賬實相符。
2、加強(qiáng)存貨領(lǐng)用環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的措施
存貨領(lǐng)用環(huán)節(jié)涉及的關(guān)鍵控制點是:領(lǐng)用審批、發(fā)出審核、成本核算、賬實核對等。應(yīng)實施如下措施:
（1）建立健全存貨收發(fā)的審批和審核制度。
（2）合理制定成本費(fèi)用的結(jié)算程序和方法。
（3）建立定期和不定期的存貨盤點制度。
（三）實行存貨內(nèi)部會計控制
建議財務(wù)部作為存貨監(jiān)管部門，審計和財務(wù)部配合的管理體系對企業(yè)的存貨進(jìn)行全面管理，對各部門進(jìn)行存貨考核。 由財務(wù)部門組織制定儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金限額( 或定額) , 然后由各部門將限額層層分解落實到基層個人, 并進(jìn)行檢查考核、獎懲。存貨內(nèi)部會計控制可分為如下步驟:
1、 明確存貨管理職責(zé)權(quán)限。采購供應(yīng)部門負(fù)責(zé)材料的采購供應(yīng)和庫存管理; 生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)在產(chǎn)品、自制半成品的生產(chǎn)和保管; 銷售部門負(fù)責(zé)成品倉庫和發(fā)出商品的保管。
2、制定存貨資金限額( 標(biāo)準(zhǔn)) 。由財會部門負(fù)責(zé), 有關(guān)部門制定出儲備資金限額、生產(chǎn)資金限額、成品資金限額標(biāo)準(zhǔn), 經(jīng)審定后, 分別下達(dá)各相關(guān)部門執(zhí)行。
3、 限額分解落實。即各部門將限額進(jìn)行分解, 落實到各班組和個人。
4、檢查考核和獎懲。由各部門核算員對存貨資金限額執(zhí)行情況進(jìn)行檢查, 對發(fā)現(xiàn)存在的問題及時處理, 并核算出資金的實際占用額; 由勞資部門根據(jù)檢查考核情況實施獎懲。
（四）在生產(chǎn)中嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計劃，避免過度生產(chǎn)帶來的呆滯物料。
首先要做好計劃工作，包括銷售計劃預(yù)測與整合、在制定生產(chǎn)計劃和物料下達(dá)時要充分考慮庫存因素，減少過多生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃下達(dá)后需要制定具體的作業(yè)計劃，用工藝路線跟蹤卡（也稱跟單卡）跟蹤生產(chǎn)，便于生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤和質(zhì)量的追溯。
（五）嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。
存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。
（六）采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。
對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%—15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%—30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%—65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。
（七）加強(qiáng)存貨采購管理，合理運(yùn)作采購資金，控制采購成本。
首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度，確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行，有效地控制了采購成本，加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金的使用效率。
（八）充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。
要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。
（九）盤點與處置控制�！ �
中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的盤點計劃，合理安排人員、有序擺放存貨、保持盤點記錄的完整，及時處理盤盈、盤虧。對于特殊存貨，可以聘請專家采用特定方法進(jìn)行盤點。
存貨盤點應(yīng)當(dāng)及時編制盤點表，盤盈、盤虧情況要分析原因，提出處理意見，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后，在期末結(jié)賬前處理完畢。
中小企業(yè)的存貨管理控制具體見附件。
中小企業(yè)通過加強(qiáng)存貨管理，可以降低企業(yè)綜合成本的目標(biāo)，有效地保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)正常進(jìn)行，從而提高產(chǎn)品的競爭能力，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。
