《財富》雜志評選出2002年美國企業(yè)500強，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將�？松梨谑凸纠埋R，以2198.1億美元的營收總額登上了美國乃至世界企業(yè)的第一把交椅。這是美國歷史上服務業(yè)公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。1955年，《財富》雜志開始給巨型企業(yè)排座次時，沃爾瑪還根本不存在。1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達到10億美元，可到1993年，一周的銷售額就達到這個數，2001年更是一天就予以完成。沃爾瑪既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐的飛機、大炮，而是靠出售廉價的零售百貨，愣是在40年內“打遍天下無敵手”。正像《財富》雜志記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和漁桿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢？”
的確，沃爾瑪走向成功的過程的演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪的歷史，人們不難發(fā)現有四條經驗至為關鍵。
第一是薄利多銷。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓19６2年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。當年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經營服裝、飲食以及各種日常雜用，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價”的法則始終沒有變。沃爾頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應當轉送給顧客。”
如今，沃爾瑪旗下在美國擁有連鎖店約3500家，其他國家擁用1100家，全球雇員1200多萬，是一個實實在在的企業(yè)帝國。但不管你走進哪里的沃爾瑪，“天天低價”仍然是最為醒目的標志。為了實現低價，沃爾瑪想盡了招數，其中重要的一法就是大力節(jié)約開支，繞開中間商，直接從工廠進貨。統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數百萬美元的倉儲費用。
第二是服務至上。除了低價，沃爾瑪再一個引人注目的特點就是良好的服務。從19６2年到1992年退休，沃爾頓引領公司飛速發(fā)展30年中，格外強調要提供“可能的最佳服務”。為了實現這一點，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。他曾要求職員做出保證：“當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。”這有名的“十英尺態(tài)度”至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。對于職員的微笑，沃爾頓還有個量化的標準：“請對顧客露出你的八顆牙。”此外，什么“太陽下山”原則、“超越顧客的期望”等等都是沃爾瑪吸引顧客的致勝法寶。
第三是團隊精神。沃爾瑪企業(yè)文化中祟尚的三個基本原則的第一條是：“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。
第四是力爭完美。沃爾瑪從20世紀６0年代初的一家片店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可“力爭完美”的雄心依然未變。沃爾瑪吸納新的經營理念和創(chuàng)意的同時，還迅速跟上時代步伐，利用新技術為自身發(fā)展服務。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實現了全球聯網，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據報道，通過全球網絡，沃爾瑪總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。近兩年，美國網絡業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網站雖然也受到影響，但該網站的經營也是越來越好。
綜上所述，沃爾瑪的成功經驗對于今天的企業(yè)家來說似乎并沒有多少新鮮之處，可值得注意的是，山姆·沃爾頓領導下創(chuàng)就的種種經營法則堅持幾十年不變，說到做到。這不只令人嘆服，而且應當成為萬千企業(yè)效法的藍本。