作為從一線成長(zhǎng)起來的中國(guó)本土供應(yīng)鏈經(jīng)理，龔慶國(guó)現(xiàn)在的成績(jī)來自于他對(duì)現(xiàn)實(shí)的關(guān)注和研究，以及在此基礎(chǔ)上摸索出來的管理能力。
與龔慶國(guó)談話，他通常都會(huì)先說明事實(shí)，然后很溫和地說出自己的看法，總是讓人在不經(jīng)意間留下一個(gè)印象，這是一個(gè)務(wù)實(shí)且容易溝通的人。
作為中國(guó)第一代物流經(jīng)理人，龔慶國(guó)最初的理想?yún)s是做研究，物流既不是他的專業(yè)，也非他最初的夢(mèng)想。但中國(guó)物流業(yè)的發(fā)展和崛起還是給了這個(gè)誤撞入行的年輕人一個(gè)提升自我的平臺(tái)。憑著研究人員特有的執(zhí)著和務(wù)實(shí)精神，他先是完成了由研究員向管理人員的轉(zhuǎn)變，后來又在第三方物流企業(yè)和零售企業(yè)的物流和供應(yīng)鏈管理中做出了不菲的成績(jī)。
現(xiàn)在，龔慶國(guó)的職位是世界500強(qiáng)中著名的零售企業(yè)麥德龍公司的中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理。隨著入世后中國(guó)零售業(yè)的逐步開放，外資零售企業(yè)不僅面臨著中國(guó)市場(chǎng)的更多機(jī)遇，同時(shí)也承擔(dān)著陌生且復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)所帶來的各種挑戰(zhàn)。而龔慶國(guó)所處的這個(gè)職位，將是麥德龍?jiān)谥袊?guó)節(jié)約成本和支持市場(chǎng)擴(kuò)張的關(guān)鍵。
想做研究的管理人員
龔慶國(guó)在學(xué)校里學(xué)的專業(yè)是食品儲(chǔ)藏和保鮮，讀完研究生后，他懷著滿心做研究的夢(mèng)想，對(duì)未來充滿憧憬。那是1995年，物流的概念剛剛在中國(guó)興起。
在求職的過程中，由于專業(yè)背景，龔慶國(guó)誤打誤撞進(jìn)了一家冷庫公司，開始了與物流的第一次親密接觸。這家名為中澳冷庫倉庫有限公司的企業(yè)主營(yíng)冷庫、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)上最為先進(jìn)的冷庫公司，在深圳物流界幾乎無人不知。
“中澳的設(shè)備非常好，即使放在現(xiàn)在來看，也算一流。”龔慶國(guó)回憶起自己的第一份工作。那時(shí)，剛畢業(yè)就進(jìn)入外資企業(yè)擔(dān)任倉庫經(jīng)理一職，著實(shí)羨煞了很多同齡人。但龔慶國(guó)當(dāng)時(shí)一心想著做研究，對(duì)整天呆在倉庫里做著幾乎相同的工作并不滿意。
盡管如此，龔慶國(guó)還是在日復(fù)一日的重復(fù)工作中了解到了倉庫管理的各種細(xì)節(jié)，對(duì)物流的認(rèn)識(shí)也開始啟蒙。“中澳的職業(yè)經(jīng)歷，讓我邁入了物流行業(yè)，一做就做到了10年后的今天。”龔慶國(guó)說。
后來，中澳公司由于市場(chǎng)原因，加上經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)的狀況每況愈下，龔慶國(guó)也開始心生去意。又一家專業(yè)的第三方物流公司適時(shí)向他伸出了橄欖枝，龔慶國(guó)從此展開了他人生中最重要的一段職業(yè)歷程。
這家公司名叫新康達(dá)。當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)上還沒有專業(yè)的第三方物流公司，卻有了朦朦朧朧的物流需求，于是由香港的13家貨主企業(yè)聯(lián)合發(fā)起成立了新康達(dá)。1996年，新康達(dá)作為中國(guó)第一批第三方物流公司，正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)上，知名的三方物流企業(yè)并不多，一個(gè)是新科與安達(dá)成立的合資公司新科安達(dá)，另外還有一家寶龍洋行。面對(duì)陌生的市場(chǎng)環(huán)境，新康達(dá)急需熟悉市場(chǎng)又熟悉行業(yè)的專業(yè)人士。
龔慶國(guó)就在這樣的情況下來到了新康達(dá)的老板面前，他在中澳的工作經(jīng)歷，以及做食品保鮮儲(chǔ)藏的專業(yè)背景，很自然就引起了老板的注意。但面試時(shí)過程卻有點(diǎn)出乎意料。老板問他：“進(jìn)入新康達(dá)想做什么？”龔慶國(guó)據(jù)實(shí)以告：“想做研究。”聽得老板哈哈大笑，招聘廣告上寫明了是招管理人員。
最后，龔慶國(guó)還是順利的進(jìn)入了新康達(dá)�，F(xiàn)在的他看來，這是自己職業(yè)生涯的一座分水嶺，意味著他離最初做研究的夢(mèng)想越來越遠(yuǎn)，而走上了一條通往商業(yè)管理的道路。
認(rèn)識(shí)物流管理
龔慶國(guó)在新康達(dá)學(xué)會(huì)的第一件事是主動(dòng)思考。
同當(dāng)時(shí)的新康達(dá)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的一無所知一樣，剛剛加入新康達(dá)的龔慶國(guó)對(duì)第三方物流也毫無概念，那時(shí)的他只知埋頭工作，拼命完成上級(jí)交待的任務(wù)。這種勤懇卻無甚建樹的工作方式招致了新康達(dá)總經(jīng)理李興貴的不滿。
一番訓(xùn)斥之后，龔慶國(guó)明白了作為經(jīng)理級(jí)的管理人員，最主要的工作是向上層提建議、拿方案。從此他由埋頭執(zhí)行老板的命令變成了主動(dòng)思考公司運(yùn)營(yíng)，并經(jīng)常向上層提出自己的建議。思維方式的改變，使他漸漸對(duì)中國(guó)的物流市場(chǎng)有了自己的看法，也完成了由一個(gè)外行向?qū)I(yè)物流經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變。
當(dāng)對(duì)工作有了自己的看法后，如何執(zhí)行，將想法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力就成了龔慶國(guó)最關(guān)注的問題。尤其在他被提升為新康達(dá)的區(qū)域分拔中心（RDC）經(jīng)理之后，這個(gè)問題越發(fā)重要起來。
當(dāng)時(shí)擔(dān)任RDC經(jīng)理的全是新加坡人和香港人，龔是第一個(gè)坐上這個(gè)位子的中國(guó)大陸人。他的主要職責(zé)是開拓RDC并將其建立起來。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的物流市場(chǎng)極不規(guī)范，一些基礎(chǔ)設(shè)備比如托盤，南北價(jià)格差異很大。而國(guó)內(nèi)運(yùn)輸公司的管理則更混亂，信息化方面非常落后，許多運(yùn)輸公司已經(jīng)上了一定規(guī)模，卻連一臺(tái)3000多塊錢的傳真機(jī)都不愿意買。這都給龔慶國(guó)帶來了挑戰(zhàn)，缺乏必要的信息溝通和執(zhí)行工具，自己的管理方案到運(yùn)輸公司那邊的執(zhí)行很成問題。
有一件事龔慶國(guó)至今還記憶猶新。新康達(dá)公司有次派他去天津接替一位新加坡人的工作，龔慶國(guó)收拾行李就乘車北上，去了之后才發(fā)現(xiàn)問題重重。新康達(dá)在天津有一個(gè)非常重要的客戶卡夫天美（食品）有限公司，由新康達(dá)負(fù)責(zé)他們的配送、倉儲(chǔ)、管理等事務(wù)。
龔慶國(guó)接手時(shí)，新康達(dá)與卡夫天美之間的關(guān)系非常緊張，運(yùn)輸公司也不太把新康達(dá)放在眼里。“當(dāng)時(shí)卡夫天美的物流經(jīng)理認(rèn)為，他們直接與運(yùn)輸公司合作就可以了，不需要新康達(dá)這樣的第三方物流公司在中間插上一手。”龔慶國(guó)說，卡夫天美與運(yùn)輸公司之間非常熟悉，常常把新康達(dá)拋在一邊。
剛到天津上任不久，龔慶國(guó)就遇到這樣一件事。有天運(yùn)輸公司運(yùn)送貨物的車翻車了，運(yùn)輸公司收拾收拾仍將貨物直接送到客戶的倉庫里，并沒有向新康達(dá)報(bào)告。“按照正常的流程，他應(yīng)該首先向新康達(dá)報(bào)告，因?yàn)楦炗喎⻊?wù)合約的是新康達(dá)，而不是天津卡夫天美。”龔慶國(guó)下決心扭轉(zhuǎn)這樣的局面，他找到事發(fā)的運(yùn)輸公司老總，將服務(wù)合約擺在他面前。“如果不能遵守的話，我們只能解除合約。”龔慶國(guó)明白必須給自己的服務(wù)提供商一點(diǎn)壓力，否則專業(yè)物流管理無從談起。
盡管這事惹得運(yùn)輸商暴跳如雷，龔慶國(guó)還是頂住壓力把自己認(rèn)定的管理方式執(zhí)行下去。對(duì)于貨主企業(yè)，他則進(jìn)一步加強(qiáng)溝通。“不能因?yàn)樨浿髌髽I(yè)的不理解，我們就放棄自己應(yīng)盡的責(zé)任而放任這種情況出現(xiàn)。”龔慶國(guó)說。正是他在這件事情上的堅(jiān)持，通過加強(qiáng)溝通，合作各方加深了認(rèn)識(shí)，慢慢做到按標(biāo)準(zhǔn)做事。
認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)
龔慶國(guó)時(shí)常覺得，物流理論很美好，而中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)卻難以把握，從理論是現(xiàn)實(shí)是一個(gè)艱難的過程。在他對(duì)專業(yè)的物流管理有了初步的認(rèn)識(shí)之后，他認(rèn)為接下來努力的方向，就是擊破理論與現(xiàn)實(shí)之間的那道屏障，認(rèn)識(shí)到中國(guó)的物流市場(chǎng)現(xiàn)狀并施以有效的管理。
在北京的時(shí)候，龔慶國(guó)代表新康達(dá)幫世界最大的食品制造商瑪氏公司管理存放德芙品牌產(chǎn)品的倉庫。這些倉庫都是租來的，由幾家第三方物流公司共同負(fù)責(zé)倉庫的管理和服務(wù)，新康達(dá)是物流商之一。
有一次，新康達(dá)的倉庫管理人員向龔慶國(guó)報(bào)告，倉庫的流量很大，超出了合同的約定。當(dāng)時(shí)所有人都以為德芙加大了貨物流量，但龔慶國(guó)卻對(duì)這個(gè)結(jié)論心生懷疑。他在倉庫里呆了幾周，仔細(xì)觀察貨物的流向和流量，最后終于找到了根本原因。
原來，與新康達(dá)共同管理倉庫的其它物流商每周都有一個(gè)休息日，到休息日時(shí)職工全去休假。但德芙的生產(chǎn)卻沒有休息日，所以當(dāng)另外的物流商休息時(shí)，德芙的員工就只能將這天生產(chǎn)的貨物送到新康達(dá)負(fù)責(zé)的倉庫，于是倉庫的產(chǎn)品流量就變大了。“問題的癥結(jié)找到了，解決起來就變得異常輕松。”龔慶國(guó)說。
類似的解決問題的辦法也被用在了他任百安居物流經(jīng)理的過程中。2003年，龔慶國(guó)去了百安居，擔(dān)任全國(guó)物流經(jīng)理，由以前做物流執(zhí)行開始跳到更高層面的整個(gè)企業(yè)的物流規(guī)劃和戰(zhàn)略制定的工作，對(duì)現(xiàn)實(shí)也有了全盤把握的機(jī)會(huì)。
最初在物流部門做管理的時(shí)候，物流部門經(jīng)常會(huì)與采購部門發(fā)生沖突。當(dāng)時(shí)百安居90%的商品由供應(yīng)商送貨上門，這樣是為了節(jié)約本企業(yè)的運(yùn)輸成本。但實(shí)際上，這種管理方式卻導(dǎo)致了各個(gè)供應(yīng)商各自為政，門店為接貨應(yīng)接不瑕，即降低了配送效率，也不利于百安居對(duì)供應(yīng)商的管理。
經(jīng)過一段時(shí)間的觀察后，龔慶國(guó)開始對(duì)送貨方式進(jìn)行調(diào)整，從先前的供應(yīng)商自己送上門店轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)商送到倉庫，再由百安居統(tǒng)一配送到門店。送貨方式的改革首先在華東地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)，百安居在上海的門店統(tǒng)一收到通知：以后的貨物將不實(shí)行送到送貨上門，任何貨物必須先送到配送中心。
這一改變讓采購部門大大不滿，多增加的一道送貨環(huán)節(jié)增加了他們的運(yùn)作成本。一次物流部門在開會(huì)時(shí)，采購部門的一位高管怒氣沖沖地沖進(jìn)來，要物流部門取消這個(gè)通知。“當(dāng)時(shí)誰也說服不了誰。”龔慶國(guó)說，“大家都是為了降低成本，只是采購部門看到的是單一貨物的成本，而我們關(guān)注的是整個(gè)企業(yè)的綜合成本。”
“要想停息爭(zhēng)論，就必須讓采購部門看到這樣做確實(shí)降低了成本。”龔慶國(guó)說。為了證明成本確實(shí)降低，龔慶國(guó)和同事們決定做一份可行性分析報(bào)告，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有這種疑惑的不止采購部門，同時(shí)也包括公司的一些上層領(lǐng)導(dǎo)。
“做可行性分析很艱難。”龔慶國(guó)認(rèn)為做可行性分析的那段時(shí)間是最難忘的。這份報(bào)告不僅要從理論上說明成本確實(shí)會(huì)降低，還要拿出實(shí)際的數(shù)據(jù)證明，而這需要掌握分析大量分析數(shù)據(jù)。為此龔慶國(guó)幾乎拜訪了每一個(gè)供貨商，了解了每一位供應(yīng)商的情況。公司還從英國(guó)請(qǐng)了一家專業(yè)顧問公司協(xié)助他們進(jìn)行這個(gè)可行性報(bào)告的研究，從與企業(yè)物流相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)找出各種數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合并計(jì)算出總成本，終于做出了自己的研究報(bào)告。
最后，這份可行性分析報(bào)告成功地說服了公司的各個(gè)方面，同時(shí)也引發(fā)了一場(chǎng)百安居中國(guó)公司部門之間的大調(diào)整。調(diào)整之后，采購與物流合成了一個(gè)部門，就是現(xiàn)在百安居的商務(wù)部，全名叫“供應(yīng)商發(fā)展管理部門”。商務(wù)部又分成幾個(gè)部門，分別是采購部、供應(yīng)鏈部門、供應(yīng)發(fā)展部、市場(chǎng)部、管理部、自由品牌部。從此，百安居開始嘗試做供應(yīng)鏈管理，并將供應(yīng)商管理引入企業(yè)管理體系。
認(rèn)識(shí)零售供應(yīng)鏈
在百安居做可行性分析的過程中，龔慶國(guó)也開始由物流經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的上司朱文進(jìn)鼓勵(lì)他將視野拓展得更寬一些，不斷地接受不同的挑戰(zhàn)，既做項(xiàng)目規(guī)劃，也做運(yùn)營(yíng)，對(duì)供應(yīng)鏈形成一個(gè)整體概念。而對(duì)于龔慶國(guó)自己來說，以前在第三方物流公司做過運(yùn)營(yíng)，相對(duì)比較注重操作細(xì)節(jié)，現(xiàn)在來到企業(yè)做物流，也會(huì)采取一些比較實(shí)際的方法，有計(jì)劃的推行戰(zhàn)略。
“當(dāng)時(shí)我們對(duì)物流提供商的選取比較嚴(yán)格。中國(guó)的實(shí)際情況是，物流服務(wù)商還沒有太全面的，有的方面服務(wù)得好，有的方面服務(wù)卻并不太好。”龔慶國(guó)最后采取的辦法是“兩知腿走路”，由百安居和供應(yīng)商各請(qǐng)一家物流服務(wù)商，分別管理，最后衡量哪家做得更好一些。最后觀察的結(jié)果是自己請(qǐng)的物流服務(wù)商更易于控制，此時(shí)龔慶國(guó)在供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)上又更進(jìn)了一步。
2005年年初，經(jīng)獵頭公司邀請(qǐng)，龔慶國(guó)進(jìn)入德國(guó)麥德龍集團(tuán)在中國(guó)的合資公司中工作�，F(xiàn)在龔慶國(guó)已經(jīng)坐在上海麥德龍總部的辦公室內(nèi)，作為中國(guó)供應(yīng)鏈經(jīng)理，全權(quán)處理整個(gè)中國(guó)地區(qū)的供應(yīng)鏈管理工作。在麥德龍的最初這幾個(gè)月中，龔慶國(guó)的主要精力還集中在解決遺留問題，優(yōu)化現(xiàn)有的運(yùn)作方案以及提升團(tuán)隊(duì)凝聚力等方面。
在龔慶國(guó)眼里，麥德龍是一個(gè)計(jì)劃性比較好的公司，相對(duì)國(guó)內(nèi)零售賣場(chǎng)，設(shè)施很好也更具有系統(tǒng)性。下一步，龔慶國(guó)要協(xié)助供應(yīng)商提升自身管理水平，加大對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)，使他們能夠適應(yīng)并達(dá)到麥德龍的要求。另外還要提升供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的凝聚力，也增強(qiáng)自己對(duì)供應(yīng)商的管理能力。
“很慶幸一開始就選擇了零售物流。”龔慶國(guó)說，現(xiàn)在中國(guó)的零售業(yè)剛剛開放，正在蓬勃發(fā)展，前景一片光明，他會(huì)在零售領(lǐng)域一直做下去。
文／ 吳巍