經(jīng)銷(xiāo)商A具有一定規(guī)模，市區(qū)網(wǎng)絡(luò)健全，業(yè)務(wù)輻射多家酒店、超市、便利店，公司管理體制也比較成熟，有一整套關(guān)于配送人員、車(chē)輛管理的規(guī)章制度。經(jīng)銷(xiāo)商A把市區(qū)劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域，每個(gè)業(yè)務(wù)員配備一輛送貨車(chē)，全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)，包括前期的客戶開(kāi)發(fā)、后期的市場(chǎng)服務(wù)都由此業(yè)務(wù)員完成。公司每月給業(yè)務(wù)員下達(dá)定額任務(wù)，工資待遇為底薪加提成，全額報(bào)銷(xiāo)燃油費(fèi)、車(chē)輛保養(yǎng)費(fèi)。經(jīng)銷(xiāo)商A的這種方式已經(jīng)實(shí)行了很長(zhǎng)時(shí)間，提升了公司的業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)員之間的關(guān)系也非常融洽。但這中間也不斷出現(xiàn)問(wèn)題：買(mǎi)車(chē)、養(yǎng)車(chē)費(fèi)用太高，業(yè)務(wù)員借機(jī)多報(bào)油費(fèi)，更有甚者，業(yè)務(wù)員挾客戶另起爐灶，令經(jīng)銷(xiāo)商A大傷腦筋。
經(jīng)銷(xiāo)商B規(guī)模中等，有20多名員工，三輛送貨車(chē)，流通和餐飲終端都在啟動(dòng)階段，大部分員工被派去跑業(yè)務(wù)，只留3個(gè)司機(jī)負(fù)責(zé)開(kāi)車(chē)送貨，全部管理工作由老板一人負(fù)責(zé)。該經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)：“我這兒的司機(jī)只管開(kāi)好車(chē)，別讓警察開(kāi)罰單就行！”送貨的是省心了，可經(jīng)銷(xiāo)商B不省心，遇到銷(xiāo)售旺季，安排貨源、派車(chē)送貨、與客戶溝通，忙得不亦樂(lè)乎，一頓飯吃不完能接仨電話�？蛻粢彩抢悟}滿腹，紛紛投訴司機(jī)態(tài)度不好或送貨不及時(shí)。
A模式：加強(qiáng)員工調(diào)控
以上兩種配送方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，先來(lái)分析經(jīng)銷(xiāo)商A的管理方式。
業(yè)務(wù)員兼司機(jī)，該模式要求員工具有多方面的素質(zhì)，要能與客戶良好溝通、能獨(dú)立處理問(wèn)題、還要會(huì)駕駛。經(jīng)銷(xiāo)商給予業(yè)務(wù)員較大自主權(quán)，使他能夠全權(quán)管理客戶，和終端建立良好的關(guān)系。對(duì)業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)與工資、獎(jiǎng)金直接掛鉤，本區(qū)域內(nèi)的客戶就是自己的上帝，沒(méi)有理由偷懶懈怠。這種方式有效調(diào)動(dòng)了員工的積極性，使業(yè)務(wù)員對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和客戶情況更加了解。由于他經(jīng)常要做回訪，客戶在什么時(shí)間、多長(zhǎng)時(shí)間需要多少貨物都會(huì)了如指掌，常能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間把最恰當(dāng)?shù)呢浳锼偷娇蛻裘媲�，令客戶滿意。公司的管理者不用為配送中的繁瑣小事而煩心，可以有更多的精力做高層領(lǐng)導(dǎo)工作。
不過(guò)，經(jīng)銷(xiāo)商A的方式存在一定的風(fēng)險(xiǎn)：如果業(yè)務(wù)員對(duì)公司沒(méi)有相當(dāng)?shù)闹艺\(chéng)度，下放的業(yè)務(wù)權(quán)力過(guò)大，業(yè)務(wù)員一旦羽翼豐滿，就會(huì)挾客戶另起爐灶；業(yè)務(wù)員掌握車(chē)輛、貨物、貨款，容易發(fā)生攜貨款潛逃事件；有許多隱性成本，容易造成浪費(fèi)，比如業(yè)務(wù)員用公司的車(chē)跑私活兒或車(chē)輛在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)閑置；需要車(chē)輛較多，買(mǎi)車(chē)、養(yǎng)車(chē)是一筆不小的開(kāi)銷(xiāo)；全能的業(yè)務(wù)員需要大量培訓(xùn)資金等等。
以下是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商A配送管理的建議：
1.公司每月為員工提供固定數(shù)額的油費(fèi)（可以按照以往的經(jīng)驗(yàn)測(cè)算出平均值），超出部分由業(yè)務(wù)員個(gè)人承擔(dān)。如果業(yè)務(wù)范圍比較集中的話（比如全部在市區(qū)），可以根據(jù)配送貨物的數(shù)量、金額按照比例確定油費(fèi)。
2. 制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，確保配送車(chē)輛不私自轉(zhuǎn)借、換駕、轉(zhuǎn)租他人使用，嚴(yán)禁拉運(yùn)其他貨物，因此造成的一切損失由該員工負(fù)擔(dān)。
3. 配送車(chē)輛的維修、保養(yǎng)由公司統(tǒng)一安排，員工不得在非指定維修單位進(jìn)行維修保養(yǎng)。否則，公司不予負(fù)擔(dān)維修保養(yǎng)費(fèi)用。
4. 員工當(dāng)天貨款當(dāng)天交清，不得私留貨款更不得挪用公款，否則公司給予嚴(yán)肅處理。
5. 員工無(wú)權(quán)賒欠貨款，未經(jīng)老板同意無(wú)權(quán)降價(jià)。
6.業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)劃定區(qū)域內(nèi)的客戶開(kāi)發(fā)、維護(hù)，不得跨區(qū)域同本公司其他員工競(jìng)爭(zhēng)。
B模式：強(qiáng)化信息暢通
經(jīng)銷(xiāo)商B采取的方式優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)分工合作的要求，專(zhuān)業(yè)化水平高，配送資源利用效率高。公司設(shè)立配送部門(mén)，車(chē)輛統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，一旦客戶有需求，可以馬上安排發(fā)貨。
經(jīng)銷(xiāo)商B遇到的問(wèn)題主要是由于配送部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間缺乏交流合作、缺乏整體利益意識(shí)造成的。從業(yè)務(wù)員拿到定單到管理者下達(dá)指令再到配送部門(mén)裝貨、送貨，中間流程長(zhǎng)，往往會(huì)與要貨需求產(chǎn)生時(shí)間差，不能按客戶需要，第一時(shí)間送到。業(yè)務(wù)部門(mén)花費(fèi)了很大的人力物力，好不容易得到定單，打開(kāi)銷(xiāo)路，往往因?yàn)榕渌筒块T(mén)延誤時(shí)間，服務(wù)質(zhì)量差，令客戶與經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生矛盾沖突，致使商機(jī)不在。分工明確是一個(gè)趨勢(shì)，但是也有這樣幾個(gè)缺陷：?jiǎn)T工只具備某一方面的技能，司機(jī)駕駛技術(shù)高，但不了解業(yè)務(wù)，甚至不具備維護(hù)公司形象的素質(zhì)；不同部門(mén)之間容易產(chǎn)生利益對(duì)立，出現(xiàn)客戶流失時(shí)責(zé)任不好界定；在員工素質(zhì)不高的情況下，老板不得不親自過(guò)問(wèn)每一筆業(yè)務(wù)，勞心又勞力。
以下是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商B的建議：
1.經(jīng)銷(xiāo)商B在日常管理過(guò)程中要不斷對(duì)員工灌輸整體意識(shí)，無(wú)論業(yè)務(wù)員還是送貨員，每一個(gè)人都代表著公司的形象和信譽(yù)，員工整體素質(zhì)提高了，集體感增強(qiáng)了，才能從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。
2.加強(qiáng)對(duì)客戶用貨量和庫(kù)存信息的了解，由業(yè)務(wù)員制定客戶需求表，細(xì)化到每天的需求量。業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)需求表將信息以書(shū)面形式傳遞給配送部門(mén)，由其統(tǒng)一調(diào)度。司機(jī)依照配送部門(mén)的單據(jù)進(jìn)行配送。如果隨機(jī)性送貨增多（非計(jì)劃內(nèi)送貨），將對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。
3. 配送貨物時(shí)，司機(jī)按公司安排好的行車(chē)路線行駛，不得中途辦理非配送事宜，否則給予處理。
4.配送部門(mén)的考核與業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售掛鉤，因配送部門(mén)工作失誤造成客戶流失問(wèn)題時(shí)，應(yīng)追究其責(zé)任。