已經(jīng)有越來(lái)越多的零售企業(yè)將降低成本的焦點(diǎn)集中到了商品庫(kù)存管理上，希望通過(guò)科學(xué)的商品庫(kù)存管理使企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此如何提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是當(dāng)前我國(guó)零售企業(yè)的工作重心，搞好商品庫(kù)存管理無(wú)疑是其關(guān)鍵所在。

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)商品庫(kù)存管理模式過(guò)程中，企業(yè)更側(cè)重于優(yōu)化單一的庫(kù)存成本。每一個(gè)企業(yè)都有各自的庫(kù)存，并且相互獨(dú)立管理。從存儲(chǔ)成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)。從單一的庫(kù)存控制角度看，這種庫(kù)存管理方法有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的角度看，單一企業(yè)庫(kù)存管理的方法顯然是不夠的。

　　促使傳統(tǒng)零售企業(yè)商品庫(kù)存管理模式變化的內(nèi)在因素

　　1.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)。由于預(yù)測(cè)與實(shí)際存在差距，常常因得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息而引起誤差和影響庫(kù)存量的精確度。

　　2.側(cè)重于優(yōu)化單一。在這種傳統(tǒng)庫(kù)存管理中，各個(gè)部門(mén)都是各自獨(dú)立的單元，都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命。這種各行其是的行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體效率的低下。

　　3.放大消費(fèi)市場(chǎng)的真實(shí)需求。在激烈變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于預(yù)測(cè)與實(shí)際存在差距，就容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓或缺貨的問(wèn)題。

　　4.零售企業(yè)很容易與供應(yīng)商產(chǎn)生矛盾。由于供應(yīng)商牢牢掌握著商品定價(jià)權(quán)，且大多根據(jù)自身的發(fā)展需要安排商品，零售企業(yè)很容易與供應(yīng)商產(chǎn)生矛盾。

　　5.忽視了不確定性對(duì)庫(kù)存的影響。公司供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在諸多不確定因素，如顧客需求的變化、訂貨提前期、運(yùn)輸時(shí)間、貨物運(yùn)輸狀況等。

　　6.庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化。由于零售企業(yè)與供應(yīng)商利益上的沖突，導(dǎo)致了商品價(jià)格的不穩(wěn)定。零售企業(yè)往往以購(gòu)進(jìn)大批量商品來(lái)取得價(jià)格上的主動(dòng)權(quán)，這樣便增大了庫(kù)存。供應(yīng)商在自己產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好時(shí)大量生產(chǎn)產(chǎn)品，整個(gè)供應(yīng)鏈中滯存著大量產(chǎn)品，無(wú)形中增大了商品成本。在商品運(yùn)送過(guò)程中，一些零售企業(yè)建立了自己的配送中心。與此同時(shí)，由于規(guī)模問(wèn)題，一些供應(yīng)商為了滿足零售企業(yè)的要求，也建立了自己的物流系統(tǒng)。由于二者缺乏配合，常常出現(xiàn)收貨過(guò)于集中的現(xiàn)象，即配送中心或賣(mài)場(chǎng)“后門(mén)擠塞”的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。

　　7.零售企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏合作與協(xié)調(diào)性。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)大多只注意從供應(yīng)商那里獲取利潤(rùn)，將競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，卻忽視了與供應(yīng)商聯(lián)手創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦二者矛盾激化，供應(yīng)商往往會(huì)選擇其他零售企業(yè)，這對(duì)原零售企業(yè)則意味著一種貨源的長(zhǎng)期喪失。

　　8.零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱。零售企業(yè)可以直接準(zhǔn)確獲取消費(fèi)信息，但大多數(shù)零售企業(yè)往往把自己的信息優(yōu)勢(shì)作為向供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的本錢(qián)，很少與之交流。在這種情況下，供應(yīng)商更無(wú)法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存信息和銷(xiāo)售信息。同樣，供應(yīng)商也把自己的信息對(duì)零售企業(yè)封鎖。零售企業(yè)與供應(yīng)商在信息上互相保密，不能共享，最終結(jié)果是增加了雙方獲取信息的成本，進(jìn)而提高了商品成本，導(dǎo)致商品競(jìng)爭(zhēng)力下降。

　　家樂(lè)福的VMI管理

　　家樂(lè)福公司和雀巢公司在確定了親密伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用各種信息技術(shù)，由雀巢為家樂(lè)福管理它所生產(chǎn)產(chǎn)品的庫(kù)存。雀巢為此專門(mén)引進(jìn)了一套VMI信息管理系統(tǒng)，家樂(lè)福也及時(shí)為雀巢提供其產(chǎn)品銷(xiāo)售的POS數(shù)據(jù)和庫(kù)存情況，通過(guò)集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由Internet/EDI交換信息，就能及時(shí)掌握客戶的真實(shí)需求。為此，家樂(lè)福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：

　　每天9：30以前，家樂(lè)福把貨物售出與現(xiàn)有庫(kù)存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说腅RP系統(tǒng)中，依實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，關(guān)系到建議訂單；在10：30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂(lè)福；在10：30-11：30，家樂(lè)福公司確認(rèn)訂單并對(duì)數(shù)量與產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行必要的修改之后回傳至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的時(shí)間交貨。

　　經(jīng)過(guò)半年的VMI實(shí)際運(yùn)作后，雀巢公司對(duì)家樂(lè)福配送中心產(chǎn)品的到貨率由原來(lái)的80%左右提升至90%。

　　家樂(lè)福配送中心對(duì)零售店鋪產(chǎn)品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續(xù)改善中。庫(kù)存天數(shù)由原來(lái)的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%-70%下降至現(xiàn)在的10%以下，每日銷(xiāo)售額則上升了20%左右。而雀巢公司也從中受益匪淺。最大的收獲是使雀巢公司容易掌握家樂(lè)福公司的銷(xiāo)售資料和庫(kù)存動(dòng)態(tài)，以更好地進(jìn)行市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和采取有效的庫(kù)存補(bǔ)貨計(jì)劃，大大的解決了其好賣(mài)商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷(xiāo)的商品卻有很多存貨的問(wèn)題，降低了成本。

　　家樂(lè)福與雀巢供應(yīng)商管理庫(kù)存集中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動(dòng)，在實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存中，信息共享與信息透明很重要，供應(yīng)商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　家樂(lè)福與雀巢供應(yīng)商管理庫(kù)存集中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動(dòng)，在實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存中，信息共享與信息透明很重要，供應(yīng)商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　家樂(lè)福與雀巢供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)追求總成本最低。供應(yīng)商管理庫(kù)存不是關(guān)于成本如何分配工由誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題而是共同協(xié)作減少總成本問(wèn)題。家樂(lè)福與雀巢通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的實(shí)施，使雙方都實(shí)現(xiàn)了總成本最小。

　　實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)，家樂(lè)福與雀巢達(dá)成目標(biāo)一致，雙方都明白各自的責(zé)任，達(dá)成了共同的框架協(xié)議，對(duì)其具體實(shí)施作出規(guī)定。

　　精心設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)可以降低供應(yīng)鏈和庫(kù)存水平、降低成本，并且能對(duì)客戶高水平服務(wù)。

　　綜上所述，VMI是在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷(xiāo)售資料和庫(kù)存情況來(lái)集中管理庫(kù)存，替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。

　　基于VMI的庫(kù)存管理模式的優(yōu)點(diǎn)

　　1.為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證。較早得知市場(chǎng)準(zhǔn)確的銷(xiāo)售信息，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與零售商因市場(chǎng)變化帶來(lái)的不必要的庫(kù)存，達(dá)到挖潛增效，開(kāi)源節(jié)流的目的。

　　2.高效率的信息傳遞系統(tǒng)。零售商的決策者坐在電腦旁就可以看出各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的銷(xiāo)售和需求是怎樣變化的，是否存在供應(yīng)商庫(kù)存積壓或缺貨的問(wèn)題；供應(yīng)商的貨款結(jié)算是否遵循了合同；是直接從配送中心發(fā)貨過(guò)去，還是在臨近區(qū)就近調(diào)撥應(yīng)急等等。這些都可以由軟件系統(tǒng)自動(dòng)展現(xiàn)出來(lái)。
　　3.減少了需求扭曲現(xiàn)象，降低庫(kù)存的不確定性。VMI是以掌控銷(xiāo)售資料和庫(kù)存量，作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法，藉由銷(xiāo)售資料得到消費(fèi)需求信息，供應(yīng)商可以更有效地計(jì)劃，更快速地反應(yīng)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者的需求。

　　4.使雙方成本最小。傳統(tǒng)的庫(kù)存管理供應(yīng)商和零售商只是單向買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，對(duì)于供應(yīng)商而言，零售商要什么就給什么，甚至是盡可能地推銷(xiāo)產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場(chǎng)需求，導(dǎo)致好賣(mài)的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷(xiāo)的商品卻有很多存貨。而VMI的運(yùn)作是雙方愿意解決公共問(wèn)題，從而有利于雙方的成本都獲得減少。

　　5.零售企業(yè)與供應(yīng)商之間保持了良好的合作與協(xié)調(diào)性。

　　6.連續(xù)改進(jìn)原則，使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。

　　7.服務(wù)得以改善。

　　零售企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的具體構(gòu)想

　　從商業(yè)的目前發(fā)展?fàn)顩r看，大型商業(yè)企業(yè)高度重視物流，商品庫(kù)存問(wèn)題解決較好，但中小商業(yè)企業(yè)還有不少是實(shí)行傳統(tǒng)商品庫(kù)存模式。在上海市政府大力加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的形勢(shì)下，我們的零售企業(yè)有必要實(shí)施供應(yīng)商庫(kù)存管理。實(shí)施零售業(yè)供應(yīng)商庫(kù)存管理的具體構(gòu)想如下：

　　第一步，建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理銷(xiāo)售庫(kù)存，通過(guò)建立顧客的信息庫(kù)，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由零售商的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來(lái)。

　　第二步，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通，如：保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性，解決產(chǎn)品分類(lèi)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題及解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。目前已有許多企業(yè)開(kāi)始采用MRPII或ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，這些軟件系統(tǒng)都集成了銷(xiāo)售管理的功能。通過(guò)對(duì)這些功能的擴(kuò)展，可以建立完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。

　　第三步，建立供應(yīng)商與零售商的框架協(xié)議。供應(yīng)商和零售商一起通過(guò)協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫(kù)存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等）、庫(kù)存信息的傳遞方式（如EDI和Internet）等。

　　第四步，組織機(jī)構(gòu)的變革。這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)閂MI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。過(guò)去一般由會(huì)計(jì)經(jīng)理處理與客戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門(mén)產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)客戶庫(kù)存的控制、庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平。

　　第五步，利用第三方物流的功能。隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，零售商可以結(jié)合本公司的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)際，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司庫(kù)存量和經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　第六步，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高庫(kù)存管理工作人員的水平。尤其是要加強(qiáng)信息技術(shù)運(yùn)用能力的培訓(xùn)，發(fā)揮信息技術(shù)在庫(kù)存管理中的作用，同時(shí)要加強(qiáng)庫(kù)存管理的研究，不斷了解和借鑒世界上先進(jìn)的庫(kù)存管理方法；還要提高庫(kù)存管理人員的責(zé)任心。

　　總之，零售企業(yè)的商品庫(kù)存管理是要進(jìn)一步加以改進(jìn)的。而供應(yīng)商庫(kù)存管理模式是值得試行和借鑒的。因?yàn)殡S著市場(chǎng)和管理的規(guī)范，當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅局限于慘烈的無(wú)原則的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，更主要的是通過(guò)科學(xué)化的管理，壓低產(chǎn)品成本，使企業(yè)進(jìn)入良性軌道，而庫(kù)存管理水平直接決定著其產(chǎn)品在終端的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，是取得競(jìng)爭(zhēng)勝利的一個(gè)重要砝碼。